Как улучшить планирование с помощью скользящего прогноза
Почему большинство организаций готовят традиционный бюджет?
Большинство организаций используют бюджет как основную систему управления для постановки целей, распределения ресурсов и оценки эффективности.
Для бизнеса, оперирующего в постоянно меняющейся среде, традиционные бюджеты быстро устаревают, что заставляет задуматься о их реальной ценности и необходимости. В последние годы получил распространение процесс более частого бюджетирования, который позволяет обновлять устаревающие цифры годового бюджета. Это означает, что ревизия бюджета проводится не раз в год, а раз в полгода или даже в квартал. Такой подход предлагает менеджерам более свежие (и, соответственно, более точные) цифры, но по-прежнему в центре внимания остается текущий финансовый год. Дальнейшее развитие этого подхода - так называемый скользящий прогноз (rolling forecast), временные рамки которого могут достигать двенадцати месяцев или даже превышать данный срок.
Выполнение бюджета остается главной целью бизнес-менеджеров, поскольку он определяет ресурсы, которые будут доступны подразделению в предстоящий год, и устанавливает цели в области эффективности бизнеса. Таким образом, в течение года менеджер будет оценивать оперативную эффективность, соотносясь с показателями бюджета, выявляя отклонения и принимая необходимые меры для их устранения. По своей природе бюджет является краткосрочным (12 месяцев) и очень редко включает в себя цели и предложения, возникающие в процессе стратегического планирования.
В большинстве организаций бюджет слабо связан со стратегией компании, поэтому внимание и действия менеджеров направлены на краткосрочные оперативные детали, а не на выполнение долгосрочной стратегии.
Поскольку бюджет часто служит основным средством контроля в организации, неудивительно, что менеджеры сосредоточены именно на его выполнении, хотя бюджет по своей сути является всего лишь очень краткосрочной и только финансовой задачей.
Стоит ли отказываться от бюджета в его традиционном понимании?
Неудовлетворенность бюджетом как системой менеджмента - проблема не новая. Несколько лет назад известная консалтинговая и исследовательская компания, Hackett Benchmarking and Research, провела изучение процесса бюджетирования в различных организациях. Согласно их данным, на каждые 100 миллионов долларов торгового оборота фирмы приходится 2500 человеко-дней, потраченных на бюджетный процесс, а среднее время осуществления процесса - 4 месяца. Помимо этого, 66% финансовых директоров заявили, что бюджет зависел больше от политики фирмы, а не от ее стратегии, а 60% сказали, что между бюджетом и стратегией не было вообще никакой связи. И почти 90% опрошенных финансовых директоров не были удовлетворены своим бюджетным процессом.
Это неудовольствие имеет несколько причин. Помимо высокой стоимости и временных затрат, многие компании начинают подвергать ревизии свои показатели, особенно в случае изменения валютных курсов, циклического колебания цен, высоких темпов роста и значительной инфляции. Бюджеты приводят к "торговле" вокруг планируемых показателей дохода и другим действиям, которые могут привести к снижению ценности бизнеса. Например, в государственном секторе особенно распространены так называемые "поправочные коэффициенты" и ментальность "используй или потеряешь".
Если бюджет рассматривается как основной инструмент управления, то появляются конфликтующие роли. Традиционный бюджет (т.е. фиксированная цель) не может быть хорошим средством мотивации персонала, заставляющим повышать эффективность бизнеса. Сравнение текущих показателей с бюджетом, принятым какое-то время назад, не имеет большого смысла. Если бюджет используется для планирования и координации ресурсов, то планы должны постоянно обновляться.
Но, несмотря на все эти ограничения, выполнение бюджета остается главной задачей менеджеров. И ситуация не изменится до тех пор, пока бизнес-лидеры не осуществят фундаментальные изменения в области оценки эффективности бизнеса и способов определения вознаграждения высшего руководства.
В следующих разделах будут рассмотрены действия, которые необходимо предпринять бизнес-лидерам для того, чтобы отойти от традиционного бюджета и изменить свой бизнес таким образом, чтобы повысить его эффективность. Такое изменение включает несколько стадий, причем, как показывают примеры из практики, чем дальше компания продвигается по этому пути, тем больше увеличивается ценность бизнеса.
Внедрение скользящего прогноза
Первой стадией является внедрение скользящего прогноза, который отличается от традиционного бюджета по нескольким параметрам. Во-первых, при анализе план-факт не существует фиксированной "финишной линии" в виде конца финансового года. Анализ ведется в рамках постоянного временного интервала, например, предстоящих 12 или 18 месяцев (рис. 1).
Рис.1. Пример квартального скользящего прогноза
Скользящий прогноз, который обычно публикуется раз в квартал, не связан с бюджетом. В его фокусе находятся ключевые движущие силы бизнеса (key business drivers), которые оцениваются по ключевым показателям (например, основной доход, расходы и капитальные затраты). Эффективность, так же как и стимулы и вознаграждения, не должны быть привязаны к прогнозу.
Прогнозирование - это не просто копирование бюджета и обновление цифр на оставшийся месяц. Это должен быть "восходящий" процесс (bottom-up), включающий всех получателей бюджетных средств. Соответственно, таким процессом невозможно управлять на основе системы электронных таблиц Excel, он требует установки программных средств корпоративного планирования.
Внедрение модели скользящего прогноза означает, что затраты могут пересматриваться и одобряться поквартально, что дает получателям бюджетных средств возможность выдвижения новых требований, которые нельзя было предусмотреть при подготовке годового бюджета. Месячная отчетность становится более осмысленной, т.к. она оценивает эффективность относительно наиболее свежего прогноза, а не месячных показателей бюджета. Прогнозная система позволяет составлять баланс оборотных средств, что помогает лучше справляться с заявками на получение денег при увеличении или снижении потребности в них.
Скользящий прогноз дает и много других преимуществ. Менеджеры могут использовать его как инструмент планирования и координации ресурсов. Он способствует более долгосрочному планированию. Наконец, скользящий прогноз помогает исполнительным директорам быстрее распознавать приближающиеся изменения в эффективности бизнеса и, таким образом, поддерживать реалистические ожидания среди инвесторов.
Если система прогнозирования хорошо разработана, то сам процесс не должен занимать больше, чем нескольких дней в квартал. Если для годового бюджетирования используются те же программные средства планирования, что и ранее, то квартальное прогнозирование и ежегодное планирование не должны занимать больше времени, чем до сих пор занимал процесс составления бюджета.
Интеграция стратегии
Выполнение стратегии требует определенной системы менеджмента. В фокусе стратегии обычно находятся задачи и проекты, связанные с долгосрочными целями (например, 3-5 лет), в то время как в фокусе бюджета находятся текущие операции и финансы, а его временные рамки ограничены одним годом.
В результате осознания этой проблемы была разработана так называемая сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard). Это инструмент управления, созданный для установления связей между целями, проектами и показателями, с одной стороны, и стратегией организации - с другой. Его преимуществом является то, что он позволяет оценивать эффективность бизнеса не только по финансовым показателям, но по индикаторам, связанным с обслуживанием клиентов, деятельностью сотрудников и внутренними процессами.
Этот подход включает два основных положения.
- Не нужно полагаться только на финансовые показатели. Необходимо разрабатывать и использовать ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, сокр . KPI), причем слово "ключевые" является определяющим.
- Стратегический бюджет должен быть интегрирован в процесс скользящего прогнозирования и планирования.
Хотя стратегический бюджет обычно составляет небольшую часть общего годового бюджета (как правило, порядка 10%), он является ключевым элементом и обеспечивает все важные связи со стратегией.
К стратегическому бюджету относятся такие проекты, как запуск новых продуктов и услуг, выявление новых потребителей, рынков, сфер и регионов для осуществления бизнеса, а также организация новых партнерств и совместных предприятий.
В стратегический бюджет включаются стратегические проекты, которые получили одобрение и корпоративное финансирование и для которых создана группа исполнителей. Это должно гарантировать, что в бюджете учтены как человеческие, так и финансовые ресурсы, необходимые для проекта.
При таком подходе скользящий прогноз превращается из механического действия, в фокусе которого находятся краткосрочные показатели, в инструмент менеджмента, направляющего внимание и ресурсы на самые важные стратегические проекты.
Модель "За пределами бюджета"
Из подходов к подготовке бюджета, обсуждаемых в данной статье, наиболее потенциально полезные включают самые радикальные преобразования. Так называемая модель "За пределами бюджета" (Beyond Budgeting Model) была разработана организацией с таким же названием (Beyond Budgeting Roundtable, сокр . BBRT), основанной в Великобритании в 1998 г. В нее входят 60 компаний из Великобритании, Европы и США. Причина, по которой компании присоединяются к этой организации, - осознание, что их процесс бюджетирования слишком долог и дорог, мало способствует увеличению ценности компании и вообще не согласуется с конкурентной бизнес-средой.
Раньше компании, входящие в эту организацию, придерживались традиционного подхода к планированию. Этот процесс был либо построен по схеме "сверху вниз" (т.е. план составлялся руководителями или центральным отделом планирования), либо "снизу вверх" (т.е. группы на местах готовили свои планы и затем согласовывали их с вышестоящими руководителями). Более того, многие планы основывались на определенных модернизациях внутри отделов, которые не всегда находились в рамках стратегических целей. После многомесячных обсуждений итоговый план представлял четкие указания для сотрудников относительно их деятельности в предстоящем году. Но такой заранее определенный план может оказаться помехой в столь непредсказуемой бизнес-среде, как современная.
Компании контролировали эффективность своей деятельности на основе заранее установленного бюджета и при необходимости принимали меры для того, чтобы эффективность не снижалась.
После приема новой парадигмы эти компании обнаружили, что отсутствие традиционного бюджета как средства контроля эффективности еще не означает, что у менеджеров нет ориентиров. Что интересно, менеджеры стали даже лучше контролировать ситуацию, поскольку у них появились более адекватные индикаторы. Они используют показатели и средства управления для того, чтобы сосредоточиться на будущем, а не объяснять ошибки прошлого. Основные из них включают сравнение с внешними стандартами и таблицами рейтингов эффективности, а также опережающие индикаторы и скользящие прогнозы. Помимо этого используются реальные финансовые результаты, сравнения с предыдущими годами и анализ тенденций. Все вместе дает полную картину эффективности бизнеса.
Эти компании избавились от роли корпоративного центра как "главного банкира", принимающего или отвергающего планы на основе краткосрочных показателей. Они также избавились от "культуры субсидий", поскольку менеджеры теперь заинтересованы в улучшении положения своего отдела по сравнению с другими. Наконец, в этих компаниях исчезла ментальность "используй или потеряешь", которая призывает потратить весь ассигнованный бюджет во что бы то ни стало.
Компании, принявшие новую парадигму, также многое приобрели. Изменилась роль корпоративного центра: он превратился в рискового капиталиста, поддерживающего портфель существующих и новых инвестиций. Приняв стиль управления, который можно назвать "тренировка и поддержка" (coach and support), компании предоставили местным отделениям свободу управлять своими ресурсами, а отчитываться за них позднее. Они создали свой внутренний рынок, где центральные службы обслуживают и поддерживают оперативные подразделения. В результате коллективы на местах имеют возможность реагировать на возникающие проблемы и открывающиеся возможности по мере их появления.
Ключевые изменения, которые предлагает модель BBRT, представлены на рис. 2.
Рис. 2. Модель "За пределами бюджета": кардинальные
перемены
Ключевой принцип данной модели - связь эффективности с так называемыми процессами адаптивного управления (adaptive management processes), которые включают:
- контракт, основанный на относительной эффективности;
- непрерывные процессы корпоративного планирования;
- скользящие прогнозы.
Эта модель также включает так называемую модель передачи ответственности (devolved responsibility model), которая подразумевает:
- децентрализованное управление ресурсами;
- саморегуляцию и прозрачную информацию;
- стимулы различного уровня: как групповые, так и охватывающие всю организацию.
На сайте BBRT (www.bbrt.org) доступны разнообразные практические примеры, демонстрирующие успехи, достигнутые компаниями - членами этой организации, которые осуществили изменения, основанные на вышеизложенных принципах. Данные компании работают над созданием сильной корпоративной культуры, в основе которой лежит персональная ответственность каждого как за свои действия, так и за весь коллектив.
Публикации
Джон Смит (John Smith). Как улучшить планирование с помощью скользящего прогноза (Invigorate your Planning with Rolling Forecasts).
Бюджетирование предприятия является важнейшей составляющей экономического планирования, поскольку это процесс планирования будущей хозяйственной деятельности предприятия, результаты которой оформляются при помощи системы бюджетов .
В настоящее время большинство отечественных организаций в качестве управленческого учета используют периодическое бюджетирование.
Периодическое бюджетирование представляет собой процесс формирования бюджетов организации на определенный период времени (чаще всего это год), при истечении которого процесс снова повторяется. Тем самым суть данного метода заключается в том, что бюджетное планирование заканчивается до начала планируемого периода . Допустим, годовые бюджеты организации на предстоящий год составляются в четвертом квартале года предшествующего, то, соответственного, по истечении запланированного периода, процедура повторится . На рисунке 1 наглядно представлена процедура периодического бюджетного планирования, повторяющееся из года в год.
Рис.1. Схема периодического планирования
Зачастую при применении данного метода бюджетированию как крупные, так и небольшие компании сталкиваются в процессе формирования планов и их реализации с большим количеством трудностей и проблем. Среди основных проблем можно выделить: потерю актуальности; проблему управления затратами; снижение гибкости и инициативности сотрудников; ограничение влияния менеджеров среднего звена; отсутствие соответствия бюджетирования со стратегией; отсутствие стратегического планирования; сосредоточение на снижении затрат, а не создании ценности для клиентов и акционеров; отсутствие должного времени к проведению анализа .
Противоположностью данному методу при составлении бюджета является скользящее бюджетирование. Данное бюджетирование используют немногие компании, однако его достоинства высоки. Данный вид бюджетирования предполагает, что после окончания каждого бюджетного цикла (допустим квартала) бюджетное планирование осуществляется на тот же бюджетный цикл следующего периода (допустим года) . На рисунке 2 представлена более наглядно схема скользящего бюджетирования.
Рис.2. Схема скользящего бюджетирования
Скользящее бюджетирование, как процесс планирования, начинается с анализа отклонений, где плановые значения показателей бюджета сравниваются с фактическими. При этом основными ключевыми показателями при сравнении являются: объем продаж, маржа, затраты и т.д. Анализ проводится на разных уровнях, то есть по компании в целом, либо по ее подразделениям, продуктам, центрам финансовой ответственности и т.д. По итогам анализа принимается решение, будут ли пересмотрены планируемые показатели прибыли. Данная оценка отклонений может осуществляться ежегодно, ежеквартально, ежедневно, все это зависит от стратегических целей организации и сроков, в течение которых необходимо выявить проблему отклонений фактических от планируемых показателей . Дальнейшие действия в отношении бюджета организации зависит от выявленных отклонений. Допустим, если было выявлено, что отклонение временное, то корректируются планы периодов, оставляя конечные итоговые показатели неизменными. В случае выявления, что отклонения систематические, то составляется новый бюджет.
Каким бы качественным ни было планирование, нельзя предугадать всех событий, способных повлиять на конечный финансовый результат. Отклонения возникают практически всегда, но далеко не всегда они являются результатом явной ошибки или просчета в планировании. В ситуациях, когда наблюдаются необратимые неблагоприятные изменения либо отмечаются значительные и неслучайные благоприятные отклонения, может быть принято стратегическое решение - изменить плановый показатель годовой прибыли и все промежуточные показатели, связанные с ним.
Компании охотно пересматривают бюджет в сторону снижения, если происходят неблагоприятные изменения и, не желая признавать системность позитивных отклонений, до последнего пытаются составить скользящий план без изменения прибыли в сторону увеличения. Здесь уместно вновь вспомнить о том, что компании требуется реальный план. В противном случае он перестанет быть ориентиром для развития бизнеса .
Хотелось бы отметить, что при принятии нового бюджета, необходимо разработать планы корректирующих воздействий, мероприятий, направленных на минимизацию негативных последствий и на закрепление благоприятных отклонений. Бюджет, составленный на основе скользящего бюджетирования, может выходить за пределы одного финансового года, тем самым по мере выполнения бюджета можно добавлять новые периоды (например, год или месяц).
Переход к скользящему бюджетированию приводит к равномерному распределению усилий сотрудников организации по планированию деятельности компании. Кроме того, данный вид бюджетирования предполагает более четкий пересмотр и корректировку всего годового бюджета. Однако это приводит к большим трудозатратам, чем периодическое бюджетирование, предполагая создание дополнительных рабочих мест или даже структурные подразделения. Говоря об увеличении затрат нужно отметить и о значительных затратах времени руководителей и специалистов компании. Но при этом корректирующие действия в дальнейшем повысят эффективность деятельности организации. Использование данного бюджетирования также увеличивает точность прогноза, поскольку предполагаются более частые корректировки годового бюджета, также проще экстраполировать только что прошедший период на тот же интервал в будущем. Можно сделать вывод, что скользящее бюджетирование объединяет в себе краткосрочное и среднесрочное планирование, поскольку планируется бюджет на предстоящий финансовый период, но при этом повышается качество и достоверность оперативной плановой информации благодаря сближению процесса планирования к темпу остальных процессов компании.
На наш взгляд в рамках скользящего бюджетирования могут использоваться элементы системы DBB .
Таким образом, использование скользящего бюджетирования предполагает деление периода планирования на несколько этапов, по истечении которых бюджетные планы организации передвигаются на эту же часть вперед. Одной из главных проблем внедрения данного подхода к бюджетированию является изменение отношения сотрудников компании к бюджету, следует понимать, что нельзя пересматривать бюджет в случае необходимости. Допуская отклонения внутри периода планирования, нужно, тем не менее, стремиться к сохранению финального результата на ранее заданном уровне.
БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ФИЛОЛОГИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ
Кафедра риторики и методики преподавания языка и литературы
КОНТРОЛИРУЕМАЯ САМОСТОЯТЕЛЬНАЯ РАБОТА №1
ПЛАНИРОВАНИЕ
Выполнила студентка 5 группы русского отделения 1 курса Сакович Мария Васильевна
1.Что такое планирование. Виды планирования. Приоритизация 3
1.1.Процесс планирования 3
1.2.Виды планирования 3
1.3.Приоритизация 5
1.4.Заключение 6
2.Для чего нужно планирование? 7
2.1.Конкретизация цели 7
2.2.Чёткий план действий 7
2.3.Действие, а не мысли о действии 8
2.4.Возможность маневрирования 8
2.5.Высокая вероятность успеха 8
3.Методики планирования 10
3.1.АВС планирование 10
3.2.Принцип Эйзенхауэра 10
3.3.Правило Парето 11
3.4.Хронометраж 11
3.5.Диаграмма Ганта 12
3.6.Техника SMART 12
3.7.Список целей и задач 13
3.8.Заключение 13
4.Принципы планирования 14
5.Заключение 15
Список использованных источников 16
Что такое планирование. Виды планирования. Приоритизация
Процесс планирования
Планирование - процесс оптимального распределения ресурсов, необходимый для достижения поставленных целей и задач, а также совокупность процессов, которые связаны с их постановкой и реализацией. Планирование является неотъемлемой частью тайм-менеджмента (управления временем) и, при умелом применении, многократно повышают его эффективность.
В самой простой и официальной интерпретации планирование характеризуется следующими этапами:
Этап постановки целей (задач)
Этап составления плана по достижению намеченного
Этап вариантного проектирования
Этап выявления требуемых ресурсов, а также их источников
Этап определения исполнительных лиц и брифинг
Этап фиксации результатов планирования в физическом виде (план, проект, карта и т.п.)
Виды планирования
Планирование, как уже замечалось, применимо абсолютно к любой сфере жизнедеятельности, но, в зависимости от этого, оно может иметь свои особенности, что, в свою очередь, выражается в различных по его форме и содержанию видах.
Виды планирования различаются:
Директивное планирование – подразумевает обязательное исполнение поставленных задач, всегда имеет конкретного адресата и характеризуется повышенной детализацией. В качестве примера можно назвать постановку задач, связанных с решением вопросов государственной/национальной значимости, работой на предприятиях и т.д.
Индикативное планирование – антипод первого: не подразумевает обязательного и точного исполнения, имеет более рекомендательный и направляющий характер. Данный вид планирования широко распространён в системе макроэкономического развития различных государств.
По обязательности
По срокам достижения целей
Стратегическое планирование – в основном, является долгосрочным. С помощью него определяются основные направления в деятельности организаций: расширение деятельности, создание новых направлений, стимулирование рабочего процесса, изучение рынка и его сегментов, изучение спроса, особенностей целевой аудитории и т.д. Распространено в деятельности организаций.
Тактическое планирование – чаще всего является так же – долгосрочным. Основной его целью является создание необходимых условий для реализации возможностей, найденных посредством применения стратегического планирования. Как правило, тактическое планирование применяется при планировании экономического, социального, производственного развития организации. Распространено в деятельности организаций.
Оперативно-календарное планирование – завершающий этап стратегического и тактического планирования. Служит, главным образом, для реализации процесса достижения поставленных результатов. При помощи него конкретизируются все показатели, и организуется, непосредственно, работа организации. Оперативно-календарное планирование подразумевает определение времени выполнения поставленных задач, осуществление подготовки реализации процесса, ведение учёта, контроля и анализа процесса. Распространено в деятельности организаций.
Бизнес-планирование – служит для оценки целесообразности, актуальности и эффективности планируемых мероприятий. Составление бизнес-плана происходит очень тщательно, с учётом всевозможных показателей, возможностей, предложений и т.п. Распространено в деятельности организаций и работе бизнесменов.
Краткосрочное (текущее) планирование – рассчитывается на период до 1 года и может состоять из планов на сутки, неделю, месяц, квартал, полгода. Самый распространённый вид планирования. Применяется, как обычными людьми в процессе каждодневной жизни, так и руководителями различных организаций.
Среднесрочное планирование – рассчитывается на срок от 1 года до 5 лет. Данная форма планирования распространена в деятельности государственных учреждений, фирм и предприятий, но нередко применяется и стратегически-мыслящими людьми. В некоторых случаях может совмещаться с текущим планированием, что в комплексе является скользящим планированием.
Долгосрочное (перспективное) планирование – рассчитывается, как правило, на несколько (5, 10, 20) лет вперёд. Чаще всего этот вид планирования применяется на крупных предприятиях с целью выполнения задач социального, экономического, научно-технологического характера и т.д.
Кроме рассмотренных видов планирования, учитывающих первостепенные аспекты, существуют и учитывающие второстепенные. Они, в свою очередь, различаются:
Общее планирование – охватывает все детали контекста.
Частичное планирование – охватывает некоторые детали контекста.
Целевое планирование – подразумевает определение требуемых для достижения целей.
Планирование средств – подразумевает планирование необходимых для достижения результата средств (финансов, информации, персонала, оборудования и т.д.).
Программное планирование – подразумевает разработку необходимых для достижения результата программ.
Планирование действий – подразумевает определение необходимых для достижения результата действий.
Агрегированное планирование – происходит с учётом общих параметров.
Детальное планирование – происходит с учётом всех деталей и особенностей.
Последовательное планирование – подразумевает продолжительный процесс, который состоит из нескольких более мелких этапов.
Одновременное планирование – подразумевает единовременный непродолжительный этап.
Жёсткое планирование – подразумевает обязательное соблюдение заданных параметров.
Гибкое планирование - подразумевает возможность несоблюдения заданных параметров и появление новых.
Упорядоченное планирование – подразумевает поочерёдное выполнение планов, одного за другим.
Скользящее планирование – подразумевает продление плана на последующий период после его завершения в текущем периоде.
Внеочередное планирование – подразумевает реализацию плана по мере появления в этом необходимости.
По степени охвата
По объектам планирования
По глубине
По координации планов во времени
По учёту изменения данных
По очерёдности
Приоритизация
Приоритизация - процесс расстановки приоритетов – показателя преобладания важности того или иного пункта плана над остальными. Важной приоритизация является по той причине, что среди большого количества разных нюансов и особенностей, имеются, как те, что имеют наименьшую значимость и оказывают минимальное воздействие на процесс достижения цели, так и те, которые играют в этом процессе главенствующую роль. Умение расставлять приоритеты можно назвать ещё одним показателем эффективности и действенности любого процесса планирования, т.к. акцент на самых значимых пунктах плана зачастую является решающим в вопросе, будет достигнута цель или нет.
Заключение
Как видно, планирование как процесс характеризуется немалым количеством различных нюансов. Любой из видов может применяться обособленно, а может и в комплексе с другими. Главное при выборе – это учитывать все особенности вашей деятельности. Но, сколько бы видов планирования не существовало, сколько бы мы их не рассматривали, сколько бы примеров не приводили, всё это не будет иметь никакой ценности, если мы не будем понимать – зачем вообще нам нужно что-либо планировать, какие в этом есть преимущества, как это поможет нам в жизни? Именно на эти вопросы мы и постараемся дать ответы в следующем разделе.
Для чего нужно планирование?
Учитывая то, что этот доклад посвящен методам повышения личной продуктивности, здесь и далее я буду рассматривать планирование применительно к деятельности именно человека, а не организаций, фирм, предприятий и т.д.
Планирование является тем фактором, который во многом определяет не только то, добьётся ли человек того, чего хочет, но и то, чего он добьётся вообще. Дело в том, что сам процесс планирования оказывает не какой-то единичный и узконаправленный эффект, а влияет комплексно, воздействуя на многие личностные показатели человека, направленность его действий и образ жизни в целом. Ниже я перечислю лишь несколько положительных моментов планирования и преимущества, которые оно даёт.
Конкретизация цели
Как только человек начинает заниматься планированием своей деятельности, активизируется его мышление, задействуется творческий потенциал, повышается мозговая активность. Можно чего-то хотеть и «как бы» себе это представлять, при этом думая, что точно знаешь, чего хочешь. Но как только вы садитесь за составление плана и начинаете его тщательно продумывать, ваша цель из абстрактной начинает трансформироваться в конкретную. Постепенно вы начинаете представлять её в деталях, учитывать её особенности, как-то варьировать. Есть одна поговорка, в которой говорится о том, что корабль, не знающий, куда он направляется, никогда не достигнет пункта назначения. Так и человек – если он не знает, чего конкретно хочет, никогда этого и не добьётся. Планирование даёт возможность понять и осознать, чего ты хочешь на самом деле и обрести конкретную цель.
Чёткий план действий
Даже зная о том, чего мы хотим, мы можем никогда этого не достичь, если не будем знать, что нам для этого необходимо. Наши цели могут быть мега-глобальными, благими и замечательными, но они так и останутся просто картинкой того, чем мы хотим обладать и что сделать. Такое положение вещей исправляется при помощи планирования. Во-первых, оно позволяет определить конкретные шаги, которые необходимо совершить для того, чтобы достигнуть нужного результата. Во-вторых, оно помогает определить необходимые для этого ресурсы и их источники. В-третьих, оно даёт возможность поставить временные рамки. Таким образом, составив точный план, вы будете знать, что вам нужно сделать, чтобы его реализовать, кого или что для этого привлечь, и, самое главное, когда вы хотите это сделать. Планирование значительно ускоряет процесс достижения цели, т.к. представляет собой практическое руководство к действию.
Действие, а не мысли о действии
Пока у нас нет плана по реализации того, чего мы хотим, мы находимся в постоянном раздумывании на эту тему. Мы думаем о том, как мы сильно этого желаем, как хорошо было бы, если бы у нас это было, размышляем на тему того, как сейчас этого не хватает, быть может, даже представляем себя в процессе действия. Но есть одно НО – кроме размышлений мы ничего больше не делаем. А это указывает на то, что, скорее всего, на этом всё и закончится. Важно понять, что, приступая к планированию, вы уже делаете первый и самый большой шаг на пути к реализации задуманного. Одно только это уже существенно продвигает вас вперёд. А затем начинается цепная реакция: после составления плана вы начинаете выполнять конкретные действия, за первым пунктом идёт второй, за вторым – третий и т.д. Если вы сумеете привить себе привычку планировать даже самые маленькие дела, вы сразу заметите, как ваши желания начнут становиться реальностью. Здесь можно применить ещё одну поговорку: «Под лежачий камень вода не течёт». Сдвиньтесь с мёртвой точки - начните действовать. Планирование создаёт энергетический потенциал, необходимый для достижения цели.
Возможность маневрирования
Не зная конкретно, что необходимо делать, чтобы достичь поставленных результатов, мы не можем ни определить, ни скоординировать свои действия. Мы можем в общих чертах, примерно представлять себе, что нам нужно делать, но действуя без плана, мы рискуем прийти в тупик или даже ещё дальше отдалиться от цели. Когда же вы имеете план и начинаете действовать, вы можете, так сказать, в режиме онлайн управлять всем процессом: не получается так, попробуйте по-другому, не подходит одно, подумайте, чем можно это заменить. Наличие чёткого плана позволит вам совершать манёвры на своём пути, варьировать различные методы и способы. В итоге у вас будет комплексный план, который будет учитывать всевозможные нюансы и варианты развития событий. Умение планировать – это умение быть гибким и готовым к любым ситуациям.
Высокая вероятность успеха
И, пожалуй, самое важное преимущество планирования – это, пусть и не стопроцентная гарантия, но всё же огромная вероятность успеха. Как много мы видим людей, которые, желают очень немногого, но, не имея плана, так ничего и не достигают! И, в противовес им, есть огромное количество примеров людей, имеющих фантастические цели, которые, казалось бы, недостижимы, несмотря ни на что достигают их и даже больше. Первых от вторых отличает именно умение планировать и расставлять приоритеты. Определите свои цели, начинайте составлять план – через время вы увидите, что вы дошли до цели, а тысячи зевак без плана так и остались на своих местах. Планирование выведет вас в лидеры в любой области!
Наверняка, теперь вам стало гораздо понятнее, зачем нужно заниматься планированием и продумывать все свои шаги. Планированием занимаются бизнесмены и предприниматели, главы огромных корпораций, творческие люди, писатели, актёры и звёзды шоу-бизнеса, в общем, все те, кого принято называть успешными людьми. Планирование – это часть жизни и деятельности любого человека, желающего повысить свою продуктивность и достичь серьёзных результатов. Именно по этой причине, кроме того, чтобы сесть за стол, взяв ручку и листок, и начать что-либо планировать, на сегодняшний день существуют специально разработанные методики планирования, которые уже не раз доказали свою эффективность. Краткий обзор самых популярных из них мы приведём в следующем разделе.
Методики планирования
АВС планирование
Предпосылкой данного метода служит опыт, наглядно показывающий, что соотношение важных и неважных дел в процентах всегда примерно одинаково. Любые задачи, исходя из их важности, касаемо достижения поставленных результатов, должны распределяться с использованием буквенных значений ABC. Из этого следует, что первыми должны выполняться задачи, имеющие наибольшую важность и значимость (A), а затем уже все остальные (B, C). Планировать своё время, применяя данную методику, нужно, беря во внимание именно важность задач, а не требуемые для их выполнения усилия.
Методика ABC базируется на трёх основных правилах:
Принцип Эйзенхауэра
Эту методику предложил в своё время американский генерал Дуайт Дэйвид Эйзенхауэр. Она является отличным дополнительным измерителем для быстрого принятия наиболее важных решений. Данный принцип подразумевает расстановку приоритетов, согласно критериям важности и срочности.
Все свои дела вы должны разделить на четыре основные категории и выполнять в порядке очерёдности:
Категория C – не срочные, но важные дела. Здесь нужно учитывать фактор срочности: из-за того, что эти дела не являются срочными, их часто откладывают в «долгий ящик», после чего они становятся срочными, что не очень хорошо. Поэтому, их выполнением ни в коем случае нельзя пренебрегать. Такие дела, ко всему прочему, можно делегировать – поручить их выполнение кому-то ещё.
Категория D – не срочные и не важные дела. Нередко, такими делами человек озабочен больше всего и тратит на их выполнение большую часть времени. Научитесь точно определять дела из этой категории. Делать их нужно в последнюю очередь, когда выполнены предыдущие.
Правило Парето
Иногда это правило называют принципом «80 на 20». Сформулировал его итальянский экономист Вильфредо Парето. Основной его предпосылкой является то, что наименьшая часть действий приносит наибольшую часть результатов, и наоборот.
Наглядно данное правило выглядит так:
20% действий = 80% результата
80% действий = 20 результата
Примените данное правило к своей каждодневной деятельности, и вы увидите, что 80% всего того, что вы делаете за день - это всего лишь 20% нужного вам результата, а 20% грамотно спланированных действий на 80% приближают вас в заветной цели. Исходя их этого, запомните, что день нужно начинать именно с немногочисленных, но самых сложных, важных и срочных дел, а уже после браться за выполнение лёгких и не менее важных, но присутствующих в гораздо большем объёме. Очень удобно применять правило Парето в комплексе с методикой ABC или принципом Эйзенхауэра.
Хронометраж
Под понятием «хронометраж» имеется в виду метод, предназначенный для изучения затраченного времени. Он осуществляется посредством фиксации и замера осуществляемых действий. Основными целями хронометража являются определение того, на что тратится время, выявление «поглотителей времени», поиск резервов времени и выработка чувства времени.
Вести хронометраж довольно просто: специалисты советуют производить запись всех своих действий с точностью до 5 минут на протяжении 2-3 недель. Наглядно это выглядит примерно так:
8:00-8:30 – проснулся, размялся, умылся
8:30-9:00 – попил чай, включил компьютер, проверил почту
9:30 – 10:00 – подготовил документы по работе
Записи можно дополнять комментариями и дополнительными параметрами. А способов вести хронометраж существует несколько:
На бумаге – в блокноте, тетради, записной книжке
Используя гаджет – мобильный телефон, электронную книгу, планшет
Используя диктофон
Используя специальное ПО на компьютере
Онлайн – специальные интернет-приложения
Диаграмма Ганта (см. ниже)
На основе полученных посредством хронометража данных вы сможете выявить важные особенности в распределении своего времени и скорректировать их.
Диаграмма Ганта
Диаграмма Ганта - это метод столбчатых диаграмм, разработанный американским специалистом в области менеджмента Генри Гантом. Он применяется для иллюстрации планов и графиков работы по различным проектам. Состоит диаграмма из полос, которые ориентированы вдоль временной оси, а каждая из них отображает отдельную задачу, входящую в состав проекта. Вертикальная ось – это перечень задач. Помимо этого, на диаграмме можно отмечать различные показатели - проценты, указатели, временные метки и т.д.
Применяя диаграмму Ганта, вы сможете наглядно отследить процесс реализации проекта и эффективность выполняемых действий. Но, в любом случае, этот метод придётся дополнять другими, т.к. диаграмма не синхронизируется с датами, не отображает затраченные ресурсы и сущность производимых действий. Лучше всего применять её для небольших проектов. Сама же диаграмма нередко входит в состав различных приложений для управления проектами в качестве дополнения.
Техника SMART
Техника постановки целей SMART признана одной из лучших в мире. Здесь яприведулишь краткое описание этой техники.
Само слово «SMART» является аббревиатурой, образованной из первых букв пяти слов, определяющих критерии целей. Рассмотрим их несколько подробнее:
Specific – цель должна быть конкретной, т.е. при её постановке вы должны обязательно отчётливо представлять себе результат, которого желаете достичь. Например, «я хочу стать специалистом в области антропологии».
Measurable - цель должна быть измеримой, т.е. вы должны представлять желаемый результат в количественном эквиваленте. Например, «к 2015 году я хочу зарабатывать 50 тысяч рублей ежемесячно».
Attainable – цель должна быть достижимой, т.е. вы должны учитывать особенности своей личности: способности, предрасположенность, талант и т.п. Например, если у вас туго с математикой и вы абсолютно не понимаете эту науку, лучше не ставить себе цель стать выдающимся математиком.
Relevant – цель должна соотноситься с другими вашими задачами. Например, достижение среднесрочной цели должно подспудно включать в себя достижение нескольких краткосрочных.
Time-bounded – цель должна быть определена во времени и иметь чётко установленные временные рамки. Например, «я хочу сбросить вес с 95 до 80 кг через полгода к такому-то месяцу».
Всё вместе это позволит вам определить необходимые действия для достижения нужного результата, учесть максимальное количество факторов и постоянно отслеживать свой прогресс.
Список целей и задач
Наиболее простая методика, при помощи которой можно планировать время и дела. Это просто перечень того, что нужно сделать. Такие перечни очень удобны тем, что не требуют никаких дополнительных ресурсов, как, например, ПК, мобильные приложения или использование сложных схем, но и позволяют наглядно отображать всё, что вам нужно сделать и контролировать этот процесс.
Составляется список целей и задач очень просто: можно на листке бумаги просто записывать всё, что вам требуется выполнить и когда, а по завершению выполненные пункты просто вычёркивать. А можно немного усложнить: сделать таблицу, в которой будут графы: «задача», «приоритетность», «срок выполнения», «отметка о выполнении».
Заключение
Все представленные методики можно применять поодиночке или комплексно. Попробуйте все варианты – наверняка, через некоторое время вы выделите для себя наиболее удобную и подходящую, а может быть даже составите на их основе какую-то свою.
Для того чтобы упростить вам задачу при планировании своих дел и времени, в заключение мы хотели бы представить вашему вниманию несколько очень эффективных принципов, которые вы можете использовать в своей повседневной жизни.
Принципы планирования
Попробуйте все рассмотренные методики планирования и выберите наиболее подходящую для вас. Используйте её ежедневно и во всех делах.
Не старайтесь всё запомнить – ведите записи. Как говорится, «самый тупой карандаш лучше, чем самая острая память».
Если на вас навалилось много дел, не старайтесь успеть сделать всё. Потратьте время на определение наиболее важных и приоритетных, и приступайте к их выполнению. Остальное закончите позже.
По окончании одной недели составляйте план действий на следующую. Аналогично поступайте и в конце каждого дня.
Заведите привычку носить с собой блокнот и ручку или диктофон, чтобы записывать посещающие вас интересные мысли.
Заведите «журнал успеха», в котором вы будете ежедневно отмечать все свои успехи, пусть даже самые незначительные. Это будет поддерживать в вас постоянную мотивацию и напоминать о том, что вы на верном пути.
Учитесь говорить «нет». Эта способность убережёт вас от пустой траты времени, стремления к ненужным целям и общению с ненужными людьми.
Всегда думайте перед тем, как что-либо сделать. Взвешивайте все «за» и «против». Старайтесь не совершать необдуманных действий и поступков.
Всегда, когда находитесь в процессе чего-либо, вспоминайте себя, осознавайте, что вы делаете в настоящий момент. Если чувствуете, что не продвигаетесь вперёд – бросьте это занятие.
Посмотрите критически на себя самого: определите свои вредные привычки, отнимающие время, дела, которыми вам нравится заниматься, но которые не двигают вас к цели. Затем постепенно и поочерёдно заменяйте эти привычки и дела новыми – эффективными.
Определите свои основные приоритеты по жизни и живите в соответствии с ними. Так вы сможете всегда быть сконцентрированы на главном, и не будете тратить время впустую.
Не совершайте лишних ненужных действий, не выполняйте чужие дела. Вы должны продвигаться вперёд сами, но не позволяйте использовать себя как инструмент для достижения чужих целей, если вам самому это не в радость.
Регулярно и систематически выделяйте время на самосовершенствование: чтение книг, просмотр обучающих и мотивирующих видео, тренировку своих навыков и т.д.
Не останавливайтесь на достигнутом – добившись одной цели, ставьте другую, более серьёзную. Так вы сможете всегда быть в тонусе, будете иметь стимул и мотивацию.
Поскольку основной формой планирования в нашей стране являются пятилетние планы , положим, что =5. Значения. скользящего тренда, вычисленные по изложенной выше методике (для fe=5, п=25), представлены в табл. 57. Были получены следующие уравнения отдельных фаз движения скользящего тренда
На первый взгляд задача не представлялась очень сложной, казалось достаточным организовать работу таким образом, чтобы ежегодно одновременно с составлением очередного годового плана передвигался горизонт пятилетнего плана на следующий год. Однако при первой же попытке осуществить на деле идею скользящей пятилетки стало ясным, что она пришла в непримиримое противоречие с целевыми функциями и принципом директив-ности планирования, не говоря уже об огромных трудностях чисто технического порядка. Какие, например, народнохозяйственные задачи можно поставить на следующий за последним год пятилетки Очевидно, не большие, чем в обычном годовом плане . Через год подобная ситуация повторится снова, с той лишь разницей, что разработать годовой план на пять лет вперед станет еще труднее. При этом неизбежно придется корректировать, а вернее - изменять в ту и другую сторону задания, ус-
Непрерывность предполагает скользящий характер планирования, прежде всего в части систематического пересмотра планов, сдвигая период планирования (например, после завершения отчетного месяца, квартала, года).
В силу динамичности процессов, происходящих в деятельности предприятия и страны, необходимо осуществлять текущее планирование . Его результатом являются краткосрочные планы (как правило, на год) с учетом текущих тенденций развития спроса и предложения. В них показатели устанавливаются на год с разбивкой по кварталам. Эти планы являются скользящими, т.е. на первые три месяца показатели устанавливаются жесткие, неизменные, а в последующие 9 месяцев их корректируют по мере изменения
Все изложенное приводит к выводу (на уровне рабочей гипотезы) о высокой инерционности базиса оптимального плана газовой промышленности . Но для подобного рода систем адаптивные свойства исходного плана распространяются на длительный отрезок времени и доминируют по своему значению на любой стадии выполнения плана . Изменчивость этих свойств в связи с возможными изменениями базиса плана может быть учтена в рамках процедуры скользящего планирования или каким-либо иным способом организации процесса непрерывного планирования.
В. Индикативный скользящий бюджет (1 год). Это бюджет особого рода. Он принимается в начале года и полностью аналогичен бюджету развития (то есть в начале года принимаются всего два бюджета - бюджет развития на 1 год и краткосрочный бюджет на I квартал). После истечения I квартала к скользящему бюджету добавляется еще один квартал (I квартал следующего года), после истечения II квартала - II квартал следующего года и т.д. Этим обеспечивается непрерывное 12-месячное планирование. Данное обстоятельство очень существенно для эффективности управленческого планирования на предприятии. Корректировка бюджета развития и принятие очередного квартального бюджета в течение года происходят одновременно и на основе разработки очередного скользящего годового бюджета . Так, подвергая ревизии объемы инвестиций в III квартале бюджета развития , управленцы должны знать ситуацию не только до конца года, но и на год вперед (считая с начала этого квар-
Процесс бюджетирования носит непрерывный или скользящий характер. Исходя из плановых показателей , установленных на год в процессе текущего инвестиционного планирования , заранее (до наступления планового периода) разрабатывается система квартальных бюджетов (на предстоящий квартал), а в рамках квартальных бюджетов - система месячных бюджетов (на каждый предстоящий месяц). Процесс такого скользящего бюджетирования гарантирует непрерывность функционирования системы оперативного планирования инвестиционной деятельности предприятия , закладывает прочную основу для осуществления постоянного контроля результатов этой деятельности.
В производственном отделении осуществляется тактическое и оперативное планирование . Тактическое планирование предполагает составление среднесрочных (обычно пятилетних) планов, в которых конкретизируются стратегическая концепция, методы и формы ее реализации. Тактический план подлежит постоянной корректировке, поэтому его обычно именуют скользящим планом, или саморегулирующимся планом.
Скользящая стратегия основывается на фиксированном горизонте планирования , включающего несколько временных интервалов. Пересчет плана выполняется через каждый период времени, но одновременно отодвигается конечный период. Получается, что плановый горизонт постоянно убегает при наращивании результатов работы. Например, годовое планирование по скользящей стратегии выполняется на начало каждого квартала, но с общей продолжительностью в четыре квартальных интервала.
В сущности система ЗББ - не более чем способ рационализации процессов распределения ограниченных (а, как правило, это инвестиционные) ресурсов и адекватной непрерывной корректировки ранее составленных бюджетов . Различия состоят лишь в том, что обычная система скользящего финансового планирования базируется, с одной стороны, на неизменности бюджетных наметок на весь бюджетный период , а с другой - на достигнутых результатах , уровнях финансирования текущих и инвестиционных затрат. В рамках ЗББ предусматривается возможность отказа от финансирования какого-либо проекта или его отдельных статей в случае изменения критериев ранжирования. Рассмотрим особенности организационно-методических процедур ЗББ.
Далее предстоит определить порядок разработки бюджетов внутри бюджетного периода . Речь идет об установлении сроков корректировок и внесения каких-либо изменений в ранее составленные и принятые бюджеты различных уровней, т. е. о сроках составления, согласования и утверждения скорректированных бюджетов, которые разрабатываются после представления отчетов об исполнении бюджетов за какой-либо период. При этом, если период достаточно продолжительный (например, квартал или полугодие, что может составлять от V4 до Уг всего бюджетного периода), то помимо корректировок ранее принятых бюджетов, возможно также составление бюджетных наметок, выходящих за пределы данного бюджетного периода . В этом собственно и заключается смысл следования принципу скользящего планирования (непрерывного составления бюджетов). Это не только регулярные корректировки бюджетов (после составления и представления отчетов об исполнении за установленный период), но и составлении проформы (прогноза) на соответствующий отрезок времени (месяц, квартал) следующего бюджетного периода (так называемой проформы, являющейся основой индикативного бюджета).
Выбор компьютерной программы - обычно завершающий этап при постановке бюджетирования, но часто многие руководители именно с нее все начинают. А зря. Нет, по-человечески оно все понятно - какое же бюджетирование вручную, без хорошей считалки. Попробуй тут какие-нибудь многовариантные расчеты произвести. Это удовольствие не для слабонервных. Особенно, когда речь идет о так называемом скользящем финансовом планировании , предусматривающем ежемесячную, а то и еженедельную корректировку ранее составленных бюджетов на полгода-год, а в перспективе и на три года вперед с ежемесячной, а то и подекадной разбивкой бюджетного периода . От такого бюджетирования тошно станет не только составителям. А специфика каждого бизнеса диктует свою собственную финансовую структуру , свои собственные, неповторимые бюджетные форматы, свои режимы консолидации бюджетов структурных подразделений в сводные бюджеты компании, свои бюджетные регламенты и т. п. Приходится заниматься долгой и кропотливой доработкой стандартизированных программных продуктов . И получается, что автоматизация финансового планирования - головная боль руководителя, да и только. Так ли это
В силу динамичности процессов, происходящих в хозяйственной и политической жизни страны, необходимо осуществлять текущее планирование сроком до 1 года. Его основой являются краткосрочные планы и текущие тенденции развития спроса и предложения. В нем показатели устанавливаются на год с разбивкой по кварталам. Они также являются скользящими планами, т.е. на первые три месяца показатели устанавливаются жесткие, неизменные, а в последующие 9 месяцев подвергаются корректировке. В сравнении с краткосрочными планами они являются более детальными, особенно в области движения производства и запасов товарно-материальных ценностей , ценообразования, издержек производства и т.д. Фактически в них происходит увязка задач различных служб предприятия.
На рис. 1.2 показан случай шестимесячного частного планирования в детальном варианте и в общем виде для пятилетнего планирования. При скользящем планировании вновь полученная информация адекватно включается в многопериодное -планирование. Как правило, скользящее планирование гарантирует предметную координацию и реализуемость частных планов. Практически скользящее планирование является техническим приемом продолжения гибких планов.
В экономической практике приемы динамического расчета планов из-за их сложности имеют ограниченное применение . Вместе с тем по своей структуре эти приемы подходят для решения разных проблем планирования и обеспечивают координацию и реализуемость частных планов или систем планирования. Возможна связь между гибким планированием и техникой скользящего планирования.
В маркетинге используется принцип скользящего планирования, предусматривающий текущую, последовательную корректировку плановых показателей . В частности, если план рассчитан на один год, то каждые три месяца в него вносятся изменения, вызванные непредвиденными изменениями развития рыночной ситуации , и он в целом пересматривается если план рассчитан на пять лет, то подобный его пересмотр осуществляется ежегодно. Поправке подлежат не только прямые показатели, непосредственно связанные с произошедшими изменениями на рынке, но и все сопряженные показатели, поскольку план - это цельное, взаимоувязанное, взаимообусловленное и взаимозависимое регулирующее руководство деятельностью фирмы, где даже небольшие изменения внешних и внутренних условий и факторов развития могут нарушить предусмотренные структуры и баланс и поэтому потребовать полного пересмотра по всем составляющим плана.
Разработка скользящего бюджета состоит в добавлении бюджета на предстоящий период, как только истекает срок предыдущего периода, за счет чего обеспечивается непрерывность процесса планирования.
Виды сметных (бюджетных) систем в управленческом учете . Текущий и оперативный бюджеты . Скользящий (непрерывный) бюджет как способ обеспечения непрерывности процесса планирования.
Гибкость стратегических планов , возможность вносить в них коррективы при изменении обстоятельств. Это достигается, в частности, на основе скользящего планирования, когда детальной проработке подвергается план первого года (готовятся детальные
Планирование результатов, действий, итоговых показателей методично входит в нашу жизнь. Однако совершенно очевидно, что не существует бюджетов, которые в рамках своей "жизни" оставались бы неизменными. Чем более точно Вы составляете свой план в разрезе регионов, проектов, продукции, менеджеров, контрагентов, тем чаще Вы будете заниматься перепланированием. Это означает, что Ваши издержки на этот процесс будут расти.
Программный продукт "ИНТАЛЕВ. Корпоративные финансы 2004" представляет собой универсальный механизм, используя который, данный процесс перепланирования превратится для Вас в творческое и необременительное занятие. Таким образом, мы сможем изменить цепочку связанных между собой бюджетов с минимальными трудозатратами и переключить свое вниманиељ на анализ полученных данных, говорящих о состоянии Вашего предприятия и увеличении точек контроля.
Основным принципом скользящего планирования можно назвать регулярную корректировку планов структурных подразделений и предприятия в целом, исходя из фактических результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия за прошедший период.
Скользящий бюджет - это бюджет, который регулярно корректируется по прошествии периода путем добавления к периоду планирования одного интервала времени и вычитании одного истекшего периода. Таким образом, предприятие располагает планом на последующие двенадцать (или более месяцев), причем сам бюджет постоянно поддерживается в актуальном состоянии, с учетом данных, которые имеются на момент его перепланирования.
Данная схема позволяет наглядно отобразить этапы процесса скользящего планирования. Можем их перечислить.
ЭТАП 1
Допустим, мы утвердили план на следующий год, и во что бы ни стало, хотим выполнить итоговые показатели по плану на конец периода, соответственно данный сценарий, который мы назовем "Генеральный план на год", не будет подвергаться корректировке, а будет служить ориентиром стратегической инициативы направленной в будущее.
ЭТАП 2
Для детализации по интересующим нас показателям и ведения оперативного планирования мы создаем еще один сценарий "Оперативный план".
ЭТАП 3
В "Оперативный план" необходимо перенести данные из "Генерального плана на год" и детализировать его по нужным нам аналитикам. Например: по "Генеральному плану на год" поступления денежных средств за январь 2004 года должны составить 5 000 000 рублей, копируя данную сумму в "Оперативный план" мы можем детализировать ее по статьям, например по статье "Поступления от реализации товаров" пройдет сумма 3 000 000 рублей а по статье "Поступления от оказания услуг" пройдет сумма 2 000 000 рублей. Если для оперативного планирования нам не хватает данных, мы можем увеличить детализацию, указав контрагента, договор, регион, менеджера и т.д.
ЭТАП 4
Получив детальный план на ближайший период, неумолимо наступает время фактического исполнения плана и зачастую факт не совпадает с планом, что и приводит нас к необходимости перепланирования следующего периода.
ЭТАП 5
Для этого в "Оперативном плане" нам нужно произвести синхронизацию остатков на конец периода с фактом, а обороты по "Оперативному плану" перенести в следующий период. На данном этапе необходимо задать такую схему формирования взаимосвязанных бюджетов, что бы они формировались автоматически, отслеживая причинно-следственные связи.
Каким же образом мы автоматизируем данный механизм в программном продукте "ИНТАЛЕВ. Корпоративные финансы 2004"? Давайте посмотрим.
Нашей задачей будет перепланирование поступления денежных средств по фактическим результатам.
Воспользуемся функциональной возможностью "Автоматическое планирование", пункт меню: Корпоративные финансы / План / Автоматическое планирование.
Эта обработка представляет собой универсальный механизм, позволяющий на принципах скользящего планирования пользоваться индексным планированием, настраивать работу платежного календаря, но в сейчас мы подробнее остановимся на озвученной ранее теме.
Итак, прежде всего, нам необходимо произвести настройку автоматического планирования. Пункт меню: Корпоративные финансы / Справочники моделей /Настройки автоматического планирования.
Как показано на рисунке 3, в качестве сценария плана выбираем "Генеральный план на год", в качестве сценария заявок выбираем "Оперативный план", на сценарий исполнения сейчас внимания не обращаем - он необходим для формирования реестра в "Платежном календаре". Выбираем сценарий факта - Факт. А в качестве счета синхронизации можем указать любой вспомогательный счет, далее при синхронизации по этому счету будет проходить корреспонденция счетов. Показатель - это ссылка на справочник "Показатели управленческой отчетности", в котором настроены бюджеты, отчеты, финансовые коэффициенты. Выбрать их этого справочника можно не только весь бюджет, но и его часть, как и в нашем случае - нам интересен показатель "Всего поступлений" из бюджета движения денежных средств. На основании корректировки поступления денег мы автоматически настроим перепланирование выплат денежных средств.
Приступим к процессу
Запускаем обработку "Автоматическое планирование".
Для выполнения Этапа 3, а именно, перенесения данных из утвержденного "Генерального плана" в "Оперативный план" нам нужно воспользоваться режимом "Копирования оборотов". Согласно приведенному рисунку 4, по модели "Российский стандарт" и произведенной нами настройке "Скользящее планирование" из сценария "Генеральный план на год" данные за январь 2004 года будут перенесены в "Оперативный план" в январь 2004 года.
Хочется заметить, что, в принципе, данную обработку можно использовать и для индексного планирования с применением увеличивающих и уменьшающих индексных коэффициентов, а так же для составления первоначальных планов на основании фактической информации. Это достигается путем создания соответствующих настроек с указанием, из какого сценария, в какой сценарий будет происходить копирование.
После копирования оборотов, мы можем посмотреть полученные данные по "Оперативному плану" в отчетах, а так же детализировать их по интересующим нас аналитикам. Все отклонения между "Генеральным планом на год" и "Оперативным планом" можно будет посмотреть в отчетах.
Таким образом, мы с Вами получили детальный план на январь 2004 года и в течение всего месяца пытаемся его исполнять. Если по тем или иным причинам фактическая информация будет отличаться от плановой, нам необходимо будет произвести синхронизацию остатков "Оперативного плана" с фактическим. Для этого воспользуемся той же обработкой "Автоматическое планирование" в режиме синхронизации остатков.
На текущем этапе наша задача по перепланированию частично решена, но решена только лишь по синхронизации оборотов и остатков "Оперативного плана" с фактом за январь. Теперь необходимо решить задачу по распределению той суммы, которая осталась у нас на счете 00. Или же другими словами, по нашему примеру, нам необходимо распределить те суммы, которые запланированы, но отличаются от факта. Это можно сделать автоматически.
Настраиваем в справочнике "Автоформирование" схему на варианты полученных проводок, а будет их 2 типа.
Это проводка: Дебет 00, Кредит "Денежные средства". Она будет автоматически сформирована при синхронизации остатков, в случае если по факту денег пришло меньше, чем по "Оперативному плану". На нее мы сделаем распределение - Дебет "Денежные средства", Кредит "Покупатели", т.е. добавим поступление денежных средств в следующий период, причем период может быть любым, с учетом календаря автоформирования.
Следующий тип проводки это Дебет "Денежные средства", Кредит 00. В таком случае поступления фактические превышают запланированные поступления.
На эту проводку мы сделаем распределение Дебет "Денежные средства", Кредит "Покупатели" со сторнирующей суммой. Редко найдется руководитель, который даст указание уменьшить план поступления денежных средств, хотя такое тоже встречается.
После процедуры Синхронизации остатков у нас будет сформирован реестр документов, отображающий вышеуказанные проводки (рис.6).
Для запуска процедуры автоформирования нужно будет открыть документ и проставить флаг "Автоформирование".
Ваш бюджет поступления денежных средств перепланирован.
Это самых простой пример, который можно было привести, таким образом можно будет прописать перепланирование производственных бюджетов, бюджетов закупок товаровљ и прочих бюджетов, применив смекалку и гибкость в мышлении.
