Система планов организации. Система планирования на предприятии

Планирование является важнейшей функцией управления, которая, так же как и управление, видоизменяется в процессе развития экономики. Централизованной системе планирования экономикой соответствует адекватная система народнохозяйственного планирования. Поэтому переход к рыночной концепции управления потребовал пересмотра всех элементов планирования.

Система управления экономикой в нашей стране сложилась под воздействием ряда специфических факторов:

• монополия государственных предприятий, обусловленная преобладанием государственной собственности;
• жесткая система установления хозяйственных связей между предприятиями;
• ограничение самостоятельности субъектов хозяйствования;
• концентрация производства, ориентация производственной специализации не на хозрасчетную, а на народнохозяйственную эффективность;
• замкнутость единого народнохозяйственного комплекса страны.

Сложившейся экономической системе в полной мере соответствовал механизм народнохозяйственного планирования, который характеризовался следующими принципами:

• централизация управления единым народнохозяйственным комплексом в одном центре;
• доминирование планирования над остальными функциями управления;
• жесткий государственный контроль за деятельностью всех субъектов хозяйствования;
• директивность всех плановых решений и т.п.

Основными задачами народнохозяйственного планирования являлись:

• обеспечение прогрессивных пропорций в развитии общественного производства, устойчивого сбалансированного роста и рационального размещения народнохозяйственного комплекса;
• ориентация всех звеньев экономики на достижение высоких конечных народнохозяйственных результатов с наименьшими затратами;
• всемерное развитие прогрессивных форм организации общественного производства;
• ускорение внедрения достижений научно-технического прогресса;
• улучшение использования производственных фондов, материальных и трудовых ресурсов, увеличение прибыли и рентабельности субъектов хозяйствования.

Обеспечить на основе единого плана сбалансированное развитие огромного и сложного хозяйственного организма, каким является экономика страны, немыслимо без централизованного распределения ресурсов. Поэтому на практике народнохозяйственное планирование сводилось к распределению ограниченных ресурсов между министерствами и ведомствами, территориально-производственными комплексами, стройками, предприятиями и объединениями. В орбиту влияния центрального планирующего органа были втянуты все основные фондодержатели, на долю которых приходилось до 85% материальных ресурсов. Однако такой подход не только не приводил к сбалансированности заданий планов промышленности, сельского хозяйства, строительства и товарооборота с реальными возможностями народного хозяйства, но и порождал массу противоречий, что в конечном счете приводило к несовпадению интересов субъектов хозяйствования с целями и задачами планов.

По этой причине методология централизованного народнохозяйственного планирования не выдержала испытания временем и потребовала пересмотра как принципов, так и средств и методов практической реализации. К сожалению, ни в теоретическом, ни в практическом аспекте работа по адаптации планирования к рыночным условиям хозяйствования проведена не была. Планирование как инструмент управления было отвергнуто, что сделало экономику неуправляемой.

Многие хозяйственники, ученые-экономисты полагают, что рыночные регуляторы успешно заменяют планирование. Однако автоматически этого не произошло и произойти не могло. Вся история развития экономики свидетельствует, что планирование является мощным средством управления на микро- и макроуровне. Но оно эффективно в том случае, если применяется, во-первых, в соответствии с объективными условиями экономического развития, а во-вторых, в комплексе с другими средствами и методами управления. В этом отношении можно сказать, что потеря управляемости экономикой в период перехода к рынку состоит в ослаблении плановых функций, а порой в их полной ликвидации в то время, когда рыночные методы не получили необходимого развития.

Более того, сами по себе рыночные методы управления возникнуть не могут. Необходимо на плановой основе создать условия для их формирования, такие как разгосударствление, приватизация, реструктуризация, санация и т.п. Без активной роли государства эти процессы вообще невозможны. Поэтому в период рыночного реформирования экономики роль государства как субъекта планирования должна не ослабляться, а, наоборот, усиливаться.

Планирование как форма государственного воздействия на экономику существует практически во всех странах. Оно органически вписывается в рыночный механизм хозяйствования. Важно определить, что и как должно планировать государство, а что - сами субъекты хозяйствования. Чтобы решить эту проблему, необходимо рассмотреть формы планирования.

1. С точки зрения обязательности плановых заданий - директивное и индикативное планирование.

Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. Вся система социалистического народнохозяйственного планирования носила исключительно директивный характер. Поэтому за невыполнение плановых заданий руководители субъектов хозяйствования несли дисциплинарную, а иногда и уголовную ответственность. Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются чрезмерной детализацией.

Многие недостатки социалистического планирования порождены его директивностью. Однако из этого не следует вывод о нецелесообразности применения такого планирования в рыночных условиях. Директивное планирование может служить эффективным средством решения многих народнохозяйственных задач, имеющих общенациональное значение, например, в области охраны окружающей среды, обороны, социальной политики, структурной перестройки экономики и т.п. Специалисты в области планирования отмечают, что директивное планирование, будучи альтернативой рыночной самонастройке, не является тем не менее антиподом рынка. Это его продукт и важный элемент, практикуемый не только государством, но и самим бизнесом.

Индикативное планирование представляет собой наиболее распространенную во всем мире форму государственного планирования макроэкономического развития. Индикативное планирование является антиподом директивного, потому что индикативный план не носит обязательный для исполнения характер. В составе индикативного плана могут быть обязательные задания, но их число весьма ограничено. В целом же он носит направляющий, рекомендательный характер.

Как инструмент управления индикативное планирование чаще всего применяется на макроуровне. Задания индикативного плана называются индикаторами. Это параметры, характеризующие состояние и направления развития экономики, выработанные органами государственного управления в ходе формирования социально-экономической политики и устанавливающие меры государственного воздействия на хозяйственные процессы с целью достижения указанных параметров.

В качестве индикаторов используются показатели, характеризующие динамику, структуру и эффективность экономики, состояние финансов, денежного обращения, рынка ценных бумаг, движение цен, занятость и качество жизни населения, внешнеэкономические связи и т.п. Основная задача индикативного плана состоит не только в том, чтобы дать количественную оценку этих показателей, но и обеспечить взаимоувязку и сбалансированность всех показателей развития экономики. Поэтому роль индикативного плана - выявить те параметры экономики, которые могут быть скорректированы государством, если экономическое развитие будет осуществляться не по благоприятному сценарию.

Индикативное планирование применяется и на микроуровне. Причем при составлении перспективных планов используется индикативное планирование, а в текущем планировании - директивное. Многие зарубежные исследователи отмечают необходимость четко различать обязательства и планы. В отличие от плана (индикатора) обязательство (директива) связано с принятием решения о конкретных действиях. Приведем пример. Компания работает по пятилетним планам, носящим индикативный характер. В них установлено, что для выполнения поставленных целей компания вынуждена увеличить производственные мощности, расширить свою программу по совершенствованию продукта, пригласить на работу способных инженеров. Некоторые отделения, желая, чтобы дело двигалось как можно быстрее, поспешили связать себя обязательствами по расширению производственных мощностей, приобретению оборудования, найму людей. Спустя год обстоятельства изменились и стало очевидным, что капитальные затраты должны иметь совсем другую структуру. Если бы не было спешки, это было бы учтено в следующем плановом периоде и привело бы к лучшему использованию капитала.

Из этого примера видно, что индикативное и директивное планирование должны дополнять друг друга, быть органически увязаны.

2. В зависимости от срока , на который составляется план , и степени детализации плановых расчетов принято различать долгосрочное (перспективное), среднесрочное и краткосрочное (текущее) планирование.

Перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например 10,15 и 20 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-технологическое развитие.

Перспективное планирование следует отличать от прогнозирования. По форме они представляют собой один и тот же процесс, а по содержанию различаются. Прогнозирование - это процесс предвидения, построенный на вероятностном, научно обоснованном суждении о перспективах развития объекта в будущем, его возможном состоянии. Прогнозирование позволяет выявить альтернативные варианты развития планируемого процесса или объекта и обосновать выбор наиболее приемлемого варианта. В этом смысле прогнозирование является одним из этапов перспективного планирования. Без данного атрибута перспективное планирование являлось бы гаданием, а не научным предвидением.

Однако в ряде социально-экономических процессов прогнозирование может выступать как самостоятельная функция управления. Примером могут служить прогнозы социально-экономического развития, составляемые в процессе государственного управления народным хозяйством на уровне страны и регионов. Кроме того, некоторые процессы и явления вообще не поддаются планированию, но требуют своего учета в управлении (например, демографические процессы, духовная жизнь).

На макроэкономическом уровне предметом прогноза могут быть: валовой внутренний и валовой национальный продукты; трудовые ресурсы; производительность труда; производственные фонды; капитальные затраты; текущее потребление населения; финансовые потоки и др.

На микроуровне, то есть в хозяйствующих субъектах, при составлении стратегических и технико-экономических планов могут прогнозироваться: уровень цен; стоимость рабочей силы; объем продаж и доля рынка; прибыль и рентабельность; основные конкуренты; научно-технические исследования и разработки; требуемые капитальные вложения; риск и т.п.

Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана и представляет собой по сути дела краткосрочный план.

Текущее планирование охватывает период до 1 года, включая полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное) и суточное планирование.

Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта. Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует предпринять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуги оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т.п.

Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность перспективы. В результате стратегического планирования предприятие ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения.

В условиях плановой экономики, когда внешняя среда, в которой функционировало предприятие, не отличалась динамизмом, стратегическое планирование не получило должного развития ни в теории управления, ни на практике. И только сейчас делаются первые шаги в разработке механизма стратегического планирования.

Тактическое планирование. Если стратегическое планирование рассматривать как поиск новых возможностей предприятия, тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей, а оперативно-календарное планирование - процессом их реализации.

В технико-экономических планах отражаются мероприятия по расширению производства и повышению его технического уровня, обновлению и росту качества продукции, наиболее полному использованию научно-технических достижений и т.п. В результате тактического планирования составляется план экономического и социального развития фирмы, представляющий комплексную программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности фирмы на соответствующий период.

Разработке плана экономического и социального развития предприятия (объединения) предшествует глубокий и всесторонний анализ его деятельности, целью которого является оценка достигнутого организационного и технического уровня производства и выявление внутрихозяйственных резервов.

Тактическое планирование позволяет реализовать вскрытые резервы, что может найти выражение в увеличении объемов производства, снижении затрат, повышении качества продукции, росте производительности труда, уменьшении потребности в капитальных затратах и т.п.

На основе тактического плана устанавливаются связи между структурными подразделениями предприятия, научно обоснованные пропорции в производстве, осуществляется разработка бюджетов (смет) по основным видам деятельности, а также контроль за их выполнением.

На сегодняшний день бюджеты являются главным средством планирования и контроля как в сфере бизнеса, так и в государственном управлении. Бюджет фирмы - это план, охватывающий все аспекты хозяйственных операций на определенный перспективный период и отражающий цели и политику фирмы, установленные высшим руководством для предприятия в целом и для каждого из его подразделений.

Особенно широко бюджеты применяются в зарубежной практике управления. В целом они выполняют три основные функции, частично перекрывающие друг друга: планирования, координации и контроля. Поэтому хорошо составленный план создает основу для координации, а эффективный контроль нельзя обеспечить без планирования и координации.

Тактическое планирование, как правило, охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, а стратегическое планирование эффективно в долгосрочном и среднесрочном периодах. Тем не менее в практике планирования тактический (технико-экономический) план может составляться на долгосрочную перспективу с лагом более 5 лет и принимать форму перспективного плана. Что касается объектов и предметов тактического планирования, то они могут быть самыми разнообразными. Здесь следует помнить одно правило: единственная возможность сделать процесс тактического планирования контролируемым заключается в планировании только основных видов продукции и затрат, важнейших функций. Однако при различной структуре планов должна соблюдаться зависимость: «издержки - выпуск - прибыль - цена». В противном случае становится нецелесообразным тактическое планирование.

Следует иметь в виду, что стратегическое планирование принципиально отличается от перспективного технико-экономического планирования. Общее состоит в том, что обе формы планирования относятся к перспективному планированию. Принципиальные различия между ними приведены в табл. 2.1.

Оперативно-календарное планирование. Оперативно-календарное планирование (ОКП) является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности фирмы. Основная задача ОКП состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации повседневной планомерной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений.

В процессе оперативно-календарного планирования выполняются следующие плановые функции:

• определяется время выполнения отдельных операций по изготовлению деталей сборочных единиц изделий и изделий в целом путем установления сопряженных сроков передачи предметов труда цехами-поставщиками их потребителям;
• осуществляется оперативная подготовка производства путем заказа и доставки на рабочие места материалов, заготовок, инструментов, приспособлений и другой оснастки, необходимой для выполнения плана производства продукции;
• ведется систематический учет, контроль, анализ и регулирование хода производственного процесса, предупреждающие или ликвидирующие его отклонения от планового графика.

Таблица 2.1

Сравнительные характеристики стратегического и перспективного технико-экономического планирования

Основные характеристики	Стратегическое планирование	Перспективное технико-экономическое планирование
	Более 5 лет	Более 5 лет
	Обеспечить долговременные конкурентные преимущества и выживаемость предприятия в перспективе	Определить важнейшие параметры производственно-хозяйственной деятельности на долгосрочную перспективу
	1. Использование сильных сторон предприятия для того, чтобы реализовать возможности, которые появились во внешней среде 2. Преодоление слабостей предприятия за счет появившихся возможностей 3. Устранение угроз внешней среды за счет сильных сторон предприятия	1. Максимизация прибыли 2. Завоевание рынков сбыта 3. Увеличение стоимости предприятия 4. Формирование инновационной и инвестиционной стратегии 5. Разработка эффективной политики закупок 6. Разработка стратегии ценообразования
Способ достижения целей	Установление баланса между внешней средой и внутренней структурой предприятия	Оптимизация использования ресурсов предприятия
Методы обоснования плановых решений	Интеллектуальные техники планирования, SWOT-анализ, матричное позиционирование	Преимущественно формальные методы
Оценка эффективности решений	Быстрота и адекватность реагирования на изменения во внешней среде	Эффективность использования ресурсов
Концентрация внимания планового персонала	Преимущественно внешняя среда	Преимущественно внутренняя структура предприятия
планирования	1. Конкурентные преимущества 2. Конкурентные барьеры 3. Продукция 4. Потребители	1. Производственная программа, сбыт 2. Маркетинг 3. Нормы и нормативы

Окончание табл. 2.1

Основные характеристики	Стратегическое планирование	Перспектив! юе тех! шко-экономиче- ское планирование
планирования	5. Поставщики 6. Партнеры 7. Мотивация 8. Ресурсы 9. Эффективность 10. Активы предприятия 11. Структура предприятия 12. Имидж предприятия	4. Инвестиции и капитальные вложения 5. Материально-техническое обеспечение 6. Инновации 7. Внешнеэкономическая деятельность 8. Издержки, прибыль 9. Использование ресурсов 10. Персонал и оплата труда
Степень дифференцированности показателей
Достоверность плановой информации	Относительно низкая	Относительно высокая
Механизм формирования целей	Общие направления и способы достижения целей	Декомпозиция целей на подцели и задачи

В конечном счете ОКП позволяет:

• сократить перерывы в движении предметов труда по отдельным стадиям производства;
• обеспечить равномерность и комплексность загрузки оборудования и площадей;
• четко реагировать на любые отклонения, возникающие в ходе производственного процесса, и тем самым создать предпосылки для ритмичной и эффективной работы предприятия и его подразделений.

Оперативно-календарное планирование увязывает все элементы предприятия в единый производственный организм, включая техническую подготовку производства, материально-техническое обеспечение производства, создание и поддержание необходимых запасов материальных ресурсов, сбыт продукции и т.п.

Специфика ОКП тесно связана с особенностями технологии производства, организации производства, труда и управления. С учетом этого принято выделять типовые системы ОКП: позаказную, покомплектную, подетальную. Соответственно выделяются типовые этапы оперативного планирования.

Бизнес-планирование. Бизнес-план предназначен для оценки целесообразности внедрения того или иного мероприятия. Особенно это касается инноваций, которые требуют для своей реализации крупных инвестиций.

Бизнес-план инфестиционного проекта разрабатывается для обоснования:

• текущего и перспективного планирования развития предприятия, выработки (выбора) новых видов деятельности;
• возможности получения инвестиционных и кредитных ресурсов, а также возврата заемных средств;
• предложений по созданию совместных и иностранных предприятий;
• целесообразности оказания мер государственной поддержки.
• 4. В теории и практике планирования могут также выделяться

другие виды планирования, охватывающие как главные, так и второстепенные аспекты этого процесса.

В частности, планирование можно классифицировать по следующим критериям:

• а) по степени охвата :
  • общее планирование, охватывающее все аспекты проблемы;
  • частичное планирование, охватывающее только определенные области и параметры;
• б) по объектам планирования :
  • целевое планирование, относящееся к определению стратегических и тактических целей;
  • планирование средств, относящееся к определению средств достижения поставленных целей (планирование таких потенциалов, как оборудование, персонал, финансы, информация);
  • программное планирование, относящееся к разработке и реализации конкретных программ, например программ производства и сбыта;
  • планирование действий, например специальных продаж, наем кадров;
• в) по сферам планирования :
  • планирование сбыта (целей сбыта, программы действий, расходов на сбыт, развития сбыта);
  • планирование производства (производственной программы, подготовки производства, хода производства);
  • планирование персонала (потребности, найма, переподготовки, увольнения);
  • планирование приобретений (потребности, закупок, реализации излишних запасов);
  • планирование инвестиций, финансов и т.д.;
• г) по глубине планирования :
  • агрегированное планирование, ограниченное заданными контурами, например, планирование цеха как суммы производственных участков;
  • детальное планирование, например, с подробным расчетом и описанием планируемого процесса или объекта;
• д) по координации частных планов во времени :
  • последовательное планирование, при котором процесс разработки различных планов представляет собой один долгий, согласованный, последовательно осуществляемый процесс, состоящий из нескольких этапов;
  • одновременное планирование, при котором параметры всех планов определяются одновременно в одном единственном акте планирования;
• е) по учету изменения данных :
  • жесткое планирование;
  • гибкое планирование;
• ж) по очередности во времени :
  • упорядоченное (текущее) планирование, при котором по завершении одного плана разрабатывается другой план (планы чередуются последовательно один за другим);
  • скользящее планирование, при котором по истечении определенного запланированного срока план продлевается на следующий период;
  • внеочередное (эвентуальное) планирование, при котором планирование осуществляется по мере необходимости, например при реконструкции или санации предприятия.

Система планирования на предприятии, как показывает опыт стран с рыночной экономикой, должна быть взаимосвязанной и представлять собой набор планов, каждый из которых соответствует своему назначению, определенному периоду времени и скоординирован с другими планами с учетом изменяющихся внешних факторов и внутренних возможностей предприятия.

В общем виде систему планирования на предприятии можно изобразить следующей схемой (рис. 1).

Рис. 1.

Стратегию предприятия определяет его высшее руководство, например, в акционерных обществах - совет директоров, который уточняет и корректирует (при необходимости) стратегию предприятия не реже одного раза в год. При этом в совет директоров приглашаются специалисты - эксперты со стороны: экономисты, юристы, финансисты и др.

Стратегическое планирование основано на базе данных, путем исследования изменений: на рынке товаров (спрос, предложение, качество, цены, импортные и экспортные поставки), рынке труда, рынках инвестиций и ценных бумаг, законодательства (особенно по налогам, тарифам, пошлинам).

Стратегическое планирование отличается от долгосрочного планирования трактовкой будущего. Долгосрочное планирование основано на том предположении, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и использует чаще всего методы экстраполяции.

В стратегическом планировании экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который позволяет связать между собой перспективы и цели для выработки стратегии предприятия.

При стратегическом планировании не применяются методы долгосрочного планирования, так как не считается, что будущее может быть лучше прошлого. Систематизируя все действия стратегического планирования, можно разбить его на четыре этапа.

На первом этапе осуществляется анализ перспектив предприятия. Специалисты пытаются как можно подробнее выяснить тенденции, шансы, опасности, а также возможность чрезвычайных ситуаций, которые могут значительно (если возможно, определяется в какой степени) изменить сложившиеся тенденции. Для промышленных предприятий такими чрезвычайными ситуациями могут быть: отрицательный спрос либо резкое его падение, появление новой более качественной и (или) более дешевой продукции, значительное увеличение предложения товаров аналогичных тем, что выпускает предприятие и т.д.

Второй этап стратегического планирования посвящается анализу позиций в конкурентной борьбе по всем направлениям деятельности предприятия. Основной задачей, которую необходимо решить на этом этапе, является повышение уровня конкурентной стратегии в сфере деятельности предприятия. Это может достигаться разработкой и реализацией инновационных проектов в сфере технологии производства, товаров (работ, услуг), снижением затрат на производство и сбыт продукции, финансов.

На третьем этапе выбирается стратегия предприятия путем выбора и сравнения перспектив в различных видах деятельности, определяются приоритеты и распределяются ресурсы между выбранными видами деятельности с целью обеспечения будущей стратегии.

Если после проведения указанных этапов предприятие определило свои цели и пути их достижения, то в этом случае начинают разрабатывать программы, планы и бюджеты. При этом для сохранения стратегической деятельности от текущей (по причине ограниченности ресурсов) составляется двойной бюджет (рис. 2), в результате реализации которого обеспечивается как текущая рентабельность, так и будущая. Двойной бюджет составляется на примере зарубежных фирм, работающих в рыночных условиях. При этом на предприятии всегда есть средства для реализации принятой стратегии.

Рис. 2.

Чаще всего нынешние возможности предприятия не приемлемы для будущей деятельности: стратегически уязвим набор видов деятельности предприятия, недостаточно высоки темпы роста, долгосрочные перспективы не соответствуют краткосрочным и т.д.

В этом случае необходим четвертый этап, на котором проводят анализ путей диверсификации: ставятся более высокие цели, определяются новые виды деятельности и рассматриваются пути обеспечения стратегическими ресурсами.

При долгосрочном планировании исходят из того, что будущее должно базироваться на продолжении тенденций прошлого и настоящего.

Долгосрочное планирование может успешно использоваться предприятиями при низких уровнях нестабильности в экономике.

Различают долгосрочное планирование (от пяти и более лет), среднесрочное (от года до пяти лет) и краткосрочное (от месяца до года).

Текущие планы составляются на шесть месяцев или на год и содержат ряд планов в основном по четырем блокам: маркетингу, производственному, труду и финансам. Далее подробно будет рассмотрена система планов, их содержание и взаимосвязь.

Оперативно-производственное планирование является завершающим этапом внутризаводского планирования - это календарное распределение годовой программы и соответственно ресурсов.

Основная задача оперативно-производственного планирования заключается в организации скоординированной работы всех подразделений предприятия.

Укрупненный перечень элементов оперативно-производственного планирования следующий.

• 1. Разработка годовой программы производства и сбыта продукции, распределенной по плановым периодам (кварталам, месяцам, суткам, сменам, бригадам).
• 2. Разработка календарно-плановых нормативов и составление календарных графиков движения производства (изготовления и выпуска продукции).
• 3. Разработка номенклатурно-календарных планов производства деталей и узлов в квартальном и месячном разрезах по основным цехам завода.
• 4. Разработка месячных оперативных детальных программ цехам и участкам. Проведение поверочных расчетов загрузки оборудования и площадей.
• 5. Составление оперативно-календарных планов (графиков) изготовления узлов, изделий и деталей в разрезе месяца, недели, суток.
• 6. Организация сменно-суточного учета хода производства.
• 7. Организация оперативного учета хода производства.
• 8. Контроль и регулирование хода производства (диспетчирование).

Оперативное планирование осуществляется как в общезаводском масштабе, так и в рамках отдельных цехов. Соответственно различают межцеховое и внутрицеховое планирование.

Анализ состояния планирования в развитых странах с рыночной экономикой показывает, что вопросам планирования зарубежные фирмы уделяют особое внимание. Например, на фирме «Мацусита» (Япония) каждые шесть месяцев от всех управляющих отделениями (цехами) требуют три плана: долгосрочный пятилетний, среднесрочный двухлетний и производственный на шесть месяцев.

В последнем плане изложены ежемесячные перспективные оценки производства продукции, сбыта, прибылей, материальных запасов, дебиторской задолженности, потребности в кадрах, плановое задание но управлению качеством и капиталовложениями. При этом на указанной фирме применяется трехуровневая система планирования (табл. 4).

Необходимо отметить, что плановая работа на уровне отделов и филиалов ведется непрерывно. Для этого на фирме имеется плановое подразделение, которое работает в контакте с другими подразделениями.

В настоящий период промышленным предприятиям необходимо разрабатывать стратегию предотвращения несостоятельности (банкротства). Эта проблема становится все актуальней в связи с ухудшением финансового состояния предприятий.

Разработке указанной стратегии должна предшествовать работа по разработке, взаимоувязке и составлению экономической стратегии предприятия, которая включает в себя следующие элементы (рис. 3).

Товарная стратегия предприятия вырабатывает правила и приемы исследования и формирования потенциальных рынков товаров и услуг, отвечающих миссии предприятия.

Стратегия ценообразования является одним из важнейших элементов экономической стратегии предприятия и включает в себя:

• - правила выбора ценовой политики в зависимости от конъюнктуры рынка;
• - выработку приемов ценовой конкуренции;
• - мониторинг процессов изменения спроса и предложений;
• - принцип учета влияния макроэкономических и микроэкономических факторов на процессы ценообразования.

Таблица 4

Технология и ступени планирования на фирме «Мацусита»

	Уровень президента компании	Уровень управляющего филиалом	Уровень управляющего отделом
	Выработка стратегии
	Указания филиалам по планированию
		Инструкция о политике планирования в филиале
			Подготовка плана отдела
		Подготовка проекта бюджета по отделам
		Подготовка плана филиала
	Проверка и принятие решения о плане филиала
	Утверждение плана филиала
		Утверждение бюджета филиала
			Утверждение бюджета отдела

Стратегия ресурсного обеспечения позволяет предприятию эффективно распределять ресурсы и выбирать предпочтительных поставщиков ресурсов.

Стратегия поведения предприятия на рынках денег и ценных бумаг заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов (собственных и заемных), направляемых как в инвестиции, так и для приобретения и продажи ценных бумаг, а также для решения текущих финансовых задач и выбора надежных эмитентов ценных бумаг.

Стратегия снижения трансакционных издержек должна предусматривать заключение соглашений, контрактов, договоров и т.п. с наименьшими издержками на командировки, сбор и обработку информации.

Стратегия внешнеэкономической деятельности предусматривает более эффективную работу предприятия на внешнем рынке в качестве как экспортера, так и импортера.

Рис. 3

Стратегия снижения производственных издержек позволяет обеспечивать конкурентное преимущество предприятию за счет снижения затрат.

Стратегия инвестиционной деятельности включает в себя формирование инвестиционного портфеля (набора акций, облигаций и ценных бумаг с фиксированными гарантированными доходами). Здесь имеется в виду инвестиционная деятельность предприятия в собственную материально-техническую базу (обновление технологий, товаров, ОПФ, техническое перевооружение, модернизация и реконструкция производства) и товарно-материальные запасы. При этом научно-техническое и организационное развитие предприятия и эффективность от проведения этих мероприятий обосновываются в разрабатываемых бизнес-планах.

Кадровая стратегия должна создать долговременное «мотивационное поле» для работников предприятия, их стимулирование с увязкой конечных результатов деятельности.

Обобщением всех элементов экономической стратегии предприятия является стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства). Ее основной задачей является раннее обнаружение кризисных тенденций и выработка мер, противодействующих этим тенденциям.

Таким образом, экономическая стратегия - это совокупность частных взаимоувязанных и взаимообусловленных составляющих элементов, объединенных глобальной целью - создание и поддержание высокого уровня конкурентного преимущества предприятия.

На промышленных предприятиях плановую работу возглавляет директор предприятия и совет директоров. Это они определяют стратегию развития, постоянно контактируя с потребителями, они владеют направлениями развития потребителей и их потребностями на ближайшую и долгосрочную перспективу. В свою очередь руководство предприятия постоянно контактирует с поставщиками ресурсов, в частности с предприятиями, которые поставляют комплектующие изделия, то есть на основе стратегии развития потребителей строится стратегия развития собственного предприятия, а на основе этой стратегии строится стратегия развития производства комплектующих изделий. И в этом случае предприятие-изготовитель тесно сотрудничает как с предприятиями потребителями, так и с предприятиями поставщиками ресурсов. Координацией всей плановой работы и подготовкой вариантов планов на предприятии в основном занимается планово-экономический отдел, который имеет следующую структуру.

Рис. 4.

Из приведенной структуры видно, что плановый отдел должен включать в свою структуру подразделения по перспективному и текущему планированию с обеспечением всех функций планирования деятельности предприятия.

одна из составных частей
управления, состоящая в разработке и практическом осуществлении планов, определяющих будущее состояние экономической системы, путей, способов и средств его достижения. Осуществляют планирование отдельных сфер деятельности, видов ресурсов, например производственное, финансовое, социальное планирование. Планирование в директивной форме присуще централизованно управляемой экономике, где ведущую роль играют государственные планы. В экономике рыночного типа более распространено бюджетное планирование, планирование на уровне предприятий, а государственное планирование носит преимущественно индикативный, ориентирующий характер. Планирование включает принятие плановых решений уполномоченными на то органами, лицами.
В сельском хозяйстве планирование базируется на определенных принципах, которыми необходимо руководствоваться при составлении планов. Они имеют объективную основу и могут использоваться при любых социально-экономических отношениях, продолжают действовать при изменении аграрной политики.
Основными принципами планирования являются следующие:
? непрерывность - процесс планирования должен осуществляться на предприятии постоянно, разрабатываемые планы должны приходить на смену друг другу по мере их выполнения, систематически корректироваться;

О точность - планы должны быть конкретизированы и систематизированы в той степени, в которой позволяют внешние и внутренние условия деятельности предприятия; гибкость - планы должны менять свои параметры, отражая изменения внешней или внутренней среды; оптимальность - на всех этапах планирования должна присутствовать возможность выбора наиболее эффективного варианта решений, обеспечивающего или максимизацию прибыли, или минимизацию затрат, или достижение других целей организации; экономичность - расходы на планирование должны быть соизмеримы с выгодой, получаемой в результате реализации грамотно составленных планов развития организации на длительную и краткосрочную перспективу.
В планировании используется совокупность специальных правил, приемов и методов разработки планов.
Методы планирования - совокупность приемов и способов, используемых для расчета плановых показателей и плана в целом.
Суть основных методов планирования, применяемых в сельском хозяйстве, сводится к следующему: абстрактно-логический метод - изучение определенных явлений и процессов, выделение общих существенных признаков, что позволяет абстрагироваться от предмета исследования и с помощью логики осуществить познавательную деятельность; балансовый метод - разработка натуральных и стоимостных балансов, среди которых выделяют трудовые, материальные, земельных угодий, энергетические, финансовые и др.; метод позволяет скоординировать и увязать все показатели и достичь сбалансированности количественных пропорций; программно-целевой метод - выбор реально поставленной цели функционирования и разработка в соответствии с ней нескольких вариантов взаимосвязанных экономических и социальных программ развития предприятия; метод сравнительного анализа - выявление лучших результатов среди существующих, определение факторов, обеспечивающих получение заданных результатов; расчетно-конструктивный метод (вариативный) - выбор наиболее эффективного варианта достижения конечной цели предприятия и обоснование мероприятий по освоению оптимального варианта решения; метод применяется наиболее часто при разработке перспектив развития отдельных направлений деятельности предприятия - финансовой, экономической и т.д.;
О экономико-математический метод - оптимизация производства в целом или отдельных технологических процессов, а также выбор оптимальных организационно-экономических и технико-технологических решений. Метод позволяет найти наилучший вариант использования материально-технических ресурсов предприятия, перспективных направлений практических действий для получения оптимальных результатов;
О нормативно-ресурсный метод - экономическая оценка производственного потенциала хозяйства (подразделения) по основным факторам процесса производства.
План - научно обоснованная программа экономического и социального развития предприятия, его подразделений на определенный период, обязательная для выполнения и включающая систему производственных и социально-экономических мероприятий по реализации поставленной цели и конкретных задач.
По продолжительности периода, для которого разрабатывается план, выделяют: стратегический, тактический, опера
тивный (текущий) планы, различия между которыми определяются возможностями вариативного изменения ресурсов, сроков прогнозирования результатов и особенностей хозяйственной деятельности предприятия. Так, стратегическая перспектива позволяет в течение длительного периода времени поменять все ресурсы и факторы производства без потери результативности деятельности. Тактические планы охватывают период времени, когда одни ресурсы можно варьировать в широких пределах, а другие - лишь ограниченно. Оперативный уровень планирования отвечает краткосрочной перспективе, когда возможности регулирования существуют лишь для ограниченного числа факторов производства и в определенных пределах. В зависимости от особенностей деятельности и масштабов предприятия конкретные периоды, которые рассматриваются как стратегический, тактический, оперативный, могут сильно различаться.
При разработке планов на уровне предприятия осуществляется следующая последовательность действий:
О анализ и оценка внутренней и внешней среды;
О определение стратегических альтернатив;
О выбор стратегии;
о определение стратегических целей;
О разработка стратегического плана (план организационно-хозяйственного устройства, план социально-экономического развития предприятия);
О среднесрочное планирование (бизнес-план инвестиционного проекта, бизнес-план предприятия);
О текущее планирование (годовой производственно-финансовый план, производственные планы отделений, ферм, участков);
О обратная связь между уровнями планирования, которая обеспечивает отсутствие противоречий и реализацию целей планирования на различных уровнях;
О оперативное планирование - технологические рабочие планы по периодам работ, хозрасчетные задания, сметы, планы-наряды, декадные, месячные и квартальные плановые задания в животноводстве, промышленных производствах;
О реализация планов;
О контроль результатов выполнения планов.
Стратегическое планирование осуществляется на долгосрочную перспективу (более 5 лет) и подразумевает формулирование целей, задач, масштабов и сфер деятельности предприятия на качественном уровне или в виде общих количественных ориентиров (рис. 12.1).
Стратегический (перспективный) план (план организационно-хозяйственного устройства) сельскохозяйственного предприятия - документ, обеспечивающий сохранение преемственности в развитии и реализации перспективы вне зависимости от смены руководства, включающие направления и показатели, ориентированные на заданную перспективу. Основной целью перспективного планирования являются разработка и осуществление мер по повышению конкурентоспособности производимой продукции, выбор направлений наиболее рационального использования материальных и финансовых ресурсов.

Рис. 12.1. Уровни планирования и виды планов, разрабатываемых на предприятии

План организационно-хозяйственного устройства состоит из двух частей:
1) перспективы развития рациональной системы ведения производства по комплексу отраслей. Основные элементы: юридический статус сельскохозяйственного предприятия; природные и организационно-экономические условия производства; специализация, концентрация и масштабы хозяйства, внутрихозяйственных подразделений и отраслей; система ведения растениеводства и животноводства, вспомогательных производств, подсобных предприятий и промыслов; капитальные вложения, основные средства; электрификация, механизация и автоматизация сельскохозяйственного производства;
О рабочая сила, ее воспроизводство;
О результативные показатели;
2) перспективы социального развития трудового коллектива (объектом социального планирования является коллектив предприятия, а предметом - социальная сфера его жизнедеятельности).
План социального развития сельского производственного коллектива представляет собой научно обоснованную комплексную программу преобразований, направленных на совершенствование социальной структуры коллектива, духовных и физических качеств работников, рост их материального благосостояния. Основной его целью является обеспечение требуемого уровня социального развития коллектива. План включает следующие разделы: совершенствование социальной структуры коллектива и
социально-экономических условий, стимулирование труда, развитие инфраструктуры, личного подсобного хозяйства, повышение социальной активности работников.
Таким образом, перспективный план предприятия выступает основой его рациональной деятельности и формируется исходя из собственных интересов предприятия, действующих программ, с учетом прогноза конъюнктуры рынка.
Планирование на среднесрочную перспективу (1 - 5 лет) позволяет определить ресурсы, необходимые предприятию для реализации стратегического плана. Разработка среднесрочных планов предполагает определение стратегии производственной и маркетинговой деятельности сельскохозяйственного предприятия на среднесрочную перспективу на основе действующего законодательства, информации о конъюнктуре рынка и оценки собственных возможностей. Предприятие самостоятельно определяет основные направления и базовые параметры своего функционирования. Среднесрочный план более конкретен, включает разработку производственной и социальной программы, т.е. систему ведения хозяйства с обоснованием развития производственной и социальной инфраструктуры предприятия.
При разработке планов на среднесрочную перспективу следует учитывать, что по объемам производства рынок сельскохозяйственной продукции и продовольствия будет дефицитным еще довольно длительный период. Вместе с тем ограничи-
телями станут качество, ассортимент и цена продукции. Поэтому другим важнейшим компонентом стратегии развития хозяйства является выбор технологий, обеспечивающих наименьшие удельные затраты на единицу произведенной и реализованной продукции. Кроме того, поскольку социальные параметры в значительной мере определяют долговременные намерения работающих, а также пенсионеров и других владельцев долей, они должны быть четко обозначены на перспективный период. Это относится к мерам по охране труда и улучшению его условий, устранению безработицы, подготовке и повышению квалификации кадров и др.
Бизнес-план можно отнести и к среднесрочному планированию, так как он может охватывать период от 3 до 5 лет, и к текущему планированию, если он охватывает период до одного года. Это документированный результат исследования и обоснования конкретного направления деятельности предприятия на определенном рынке. Предприятие может иметь одновременно несколько бизнес-планов, различающихся степенью детализации обоснований. В малом предпринимательстве бизнес-план и план предприятия могут совпадать и по объему, и по содержанию.
Необходимость в составлении бизнес-плана возникает, как правило, в следующих случаях: при организации или реорганизации предприятия, изменении его организационно-правовой формы, изменении направлений его производственной и коммерческой деятельности, при выходе на внешний рынок, привлечении инвестиций.
В большинстве случаев бизнес-план развития сельскохозяйственного предприятия мало отличается от производственно-финансовых планов совхозов и колхозов, поскольку разрабатывается формально и не достигает поставленных целей.
В условиях рыночных отношений особое значение приобретает разработка текущих планов.
Разработка текущих планов в настоящее время принципиально отличается от этой работы в дореформенный период: сейчас предприятия полностью самостоятельны в определении объемов производства, продуктивности земли и животных, каналов реализации продукции, в изыскании источников финансирования и по ряду других показателей.
В этих условиях важной задачей руководства предприятия становится развитие маркетинга. В свою очередь в обязанности маркетинговой службы входят изучение рынка, прогнозирование спроса на продукцию, планирование ассортимента, ценообразование, изучение спроса и предложений по материально-техническому обеспечению.
Основой для составления годового производственно-финансового плана деятельности сельскохозяйственного предприятия, представляющего собой программу работы хозяйства на конкретный календарный год, является стратегическое и среднесрочное планирование. В годовом плане сохраняются количественные и качественные показатели, рассчитанные на ряд лет: специализация, состав и размеры отраслей, мелиорация земель, освоение севооборотов, расширение площадей под определенные культуры, рост поголовья скота, строительство зданий и сооружений, размеры инвестиций. Годовой план разрабатывают по большему числу показателей, детализируют сроки выполнения заданий, доводят их до исполнителей.
При формировании годового плана производственно-финансовой деятельности используют различные методы планирования. В отсутствие нормативов применяют вспомогательные формы, которые прилагают к плану. С их помощью рассчитывают потребность в семенах, кормах, включая страховые и переходящие фонды, минеральных удобрениях, определяют число работников и фонд заработной платы, сумму амортизационных отчислений, себестоимость продукции по статьям затрат и т.д. Основной бланк плана производственно-хозяйственной деятельности предприятия содержит около 30 форм, которые группируются по следующим основным разделам: юридический статус, организационная структура, основные экономические показатели производственно-финансовой деятельности, основные показатели производственной программы, ценообразование, инвестиционная деятельность, финансовая деятельность. Разделы «Ценообразование» и «Финансовый план» обычно не заполняются, хотя именно они характеризуют уровень рыночных отношений, так как многие сельскохозяйственные предприятия в результате реформ, сокращения производства, недостатка средств и задолженности оказались в стороне от цивилизованных рыночных отношений. Однако ни

одно предприятие не может осуществлять производственно-финансовую деятельность без плана.
Годовые формы планов внутрихозяйственных подразделений (отделений, бригад) разрабатывают, обращаясь к формам, методике и порядку составления годового плана всего хозяйства. При их разработке используют формы, рекомендуемые Минсельхозом РФ. Качество разработки планов оказывает непосредственное влияние на развитие хозрасчетных отношений на предприятии. Они содержат в основном технико-экономические показатели производственной деятельности и плановые сметы затрат.
Оперативное планирование - система расчетов по текущему регулированию процесса производства, обеспечивающих ритмичную работу предприятия, как правило, на срок до одного года. В процессе оперативного планирования осуществляются разработка и своевременное доведение до отделений, цехов, участков (бригад, ферм, звеньев) программ по производству и реализации продукции и услуг в установленные сроки при рациональном использовании ресурсов. Посредством оперативного планирования осуществляется систематический контроль за ходом процесса производства. По срокам составления и действия оперативные планы наиболее близки к производственному процессу и тесно с ним связаны, их составляют регулярно (декадные, месячные, квартальные плановые задания и др.), что придает им свойство непрерывности.
В растениеводстве разрабатывают: оперативные рабочие планы по периодам сельскохозяйственных работ - весенний, включая подъем ранних паров; ухода за растениями, парами и сеноуборки; уборки ранних зерновых, посева озимых и продажи зерна; уборки поздних культур и зяблевой вспашки; зимний; планы-наряды на выполнение отдельных работ; оперативные планы реализации продукции с указанием объемов и сроков ее продажи на рынке с учетом периода уборки и переработки; оперативные планы обслуживания техники.
Составляют планы-графики работ вспомогательных и обслуживающих производств - ремонтной мастерской, автотранспорта, живой тягловой силы, складского хозяйства.
В животноводстве составляют оперативные планы по производству и реализации продукции, размещению поголовья на территории хозяйства, покупке и продаже скота и кормов по периодам года в межхозяйственных объединениях, использованию пастбищных угодий и зеленого конвейера, графики обеспечения ферм кормами.
Подсобные производства разрабатывают оперативные планы на периоды приема продукции, ее переработки и реализации.
Оперативные планы должны быть связаны между собой планами использования трудовых ресурсов, тракторов, сельскохозяйственных машин и автопарка.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Ассортимент продукции в кафе "Texaс", его организационная структура и численность персонала. Характеристика системы обслуживания, применяемой на предприятии. Разработка стратегии агрегатного планирования для кафе, затраты на транспортную рекламу.

курсовая работа , добавлен 25.12.2016


Понятие "планирование": цели, виды и основные этапы процесса планирования в организации. Методы планирования в организации: балансовый, нормативный, сетевой, матричный и другие. Особенности планирования информационно-разъяснительной деятельности.

курсовая работа , добавлен 16.09.2017


Понятие, сущность преимущество и необходимость стратегического планирования на предприятии. Организация работ по формированию стратегии. Элементы стратегического плана и его разработка. Содержание процесса формулирования миссии и целей предприятия.

реферат , добавлен 03.12.2008


Особенности планирования в условиях рынка. Основные цели стратегического планирования организации. Классификация и выбор стратегии фирмы. Описание компании и организационная структура. Методы оценки эффективности системы внутрифирменного планирования.

дипломная работа , добавлен 24.10.2011


Понятие и процесс планирования в организации. Понятие и виды плана. Анализ планирования на предприятии на примере САО "Пирамида", факторов внутренней и внешней среды. SWOT-анализ как основа стратегического планирования. Выбор и разработка стратегии.

курсовая работа , добавлен 08.11.2008


Этапы процесса стратегического планирования. Основные признаки стратегического планирования. Отличия стратегического управления от тактического и оперативного. Понятие и основные виды цели. Стратегия и цели. Инструменты анализа внешней и внутренней среды.

презентация , добавлен 05.01.2016


Сущность планирования процесса управления качеством. Основные подходы к планированию качества, их характеристика. Анализ и оценка организации планирования качества на ОАО "Уралтрубпром". Предложения по улучшению процесса планирования качества продукции.

дипломная работа , добавлен 29.08.2012

1. Система планирования на предприятии.
1.1. Формы планирования и виды планов.
Планирование является важнейшей функцией управления, которая, так же как и управление, видоизменяется в процессе развития экономики. Централизованной системе планирования экономикой соответствует адекватная система народнохозяйственного планирования. Поэтому переход к рыночной концепции управления потребовал пересмотра всех элементов планирования.?
Система управления экономикой в нашей стране сложилась под воздействием ряда специфических факторов :

Монополия государственных предприятий, обусловленная преобладанием государственной собственности;
Жесткая система установления хозяйственных связей между предприятиями;
Ограничение самостоятельности субъектов хозяйствования;
Концентрация производства, ориентация производственной специализации не на хозрасчетную, а на народнохозяйственную эффективность;
Замкнутость единого народнохозяйственного комплекса страны.

Планирование как форма государственного воздействия на экономику существует практически во всех странах. Оно органически вписывается в рыночный механизм хозяйствования. Важно определить, что и как должно планировать государство, а что – сами предприятия (субъекты планирования). Чтобы решит эту проблему необходимо рассмотреть виды планирования.
По содержанию и форме проявления различают следующие виды (формы) планирования и виды планов.?

С точки зрения обязательности плановых заданий :

- директивное

- индикативное планирование

Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. Вся система социалистического народнохозяйственного планирования носила исключительно директивный характер. Поэтому за невыполнение плановых заданий руководители предприятий несли дисциплинарную, а иногда и уголовную ответственность. Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются чрезмерной детализацией.
Индикативное планирование представляет собой наиболее распространенную во всем мире форму государственного планирования макроэкономического развития. Индикативное планирование является антиподом директивного, потому что индикативный план не носит обязательный для исполнения характер. В целом индикативное планирование носит направляющий, рекомендательный характер.
В процессе деятельности при составлении перспективных планов используется индикативное планирование, а в текущем планировании – директивное. Два этих планирования должны дополнять друг друга, быть органически увязаны.
2. В зависимости от срока, на который составляется план, и степень детализации плановых расчетов принято различать:
- долгосрочное планирование (перспективное)
- среднесрочное планирование
- краткосрочное планирование (текущее)
Перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например, 10, 15 и 20 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-технологическое развитие.
Перспективное планирование следует отличать от прогнозирования. По форме они представляют собой один и тот же процесс, а по содержанию различаются. Прогнозирование – это процесс предвидения, построенный на вероятностном, научно обоснованном суждении о перспективах развития предприятия в будущем, его возможном состоянии. Прогнозирование позволяет выявить альтернативные варианты развития планируемого процесса или объекта и обосновать выбор наиболее приемлемого варианта. В этом смысле прогнозирование является одним из этапов перспективного планирования. Без данного атрибута перспективное планирование являлось бы гадание, а не научным предвидением.
Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана и представляет собой по сути дела краткосрочный план.
Текущее планирование охватывает период до года, включая полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное) и суточное планирование.

По содержанию плановых решений выделяют:

- стратегическое планирование
- тактическое планирование
- оперативно-календарное планирование
- бизнес-планирование
Стратегическое планирование , как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития предприятия.?
Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует принять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуг оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т.д.
Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность перспективы.
Тактическое планирование . Если стратегическое планирование рассматривают как поиск новых возможностей предприятия, то тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей, а оперативно-календарное планирование – процессом их реализации.
В результате тактического планирования составляется план экономического и социального развития фирмы, представляющий программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности фирмы на соответствующий период.
Тактическое планирование охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды. Что касается объектов и предметов этого планирования, то они могут быть самыми разными. При этом следует помнить одно правило: единственная возможность сделать процесс тактического планирования контролируемым заключается в планировании только основных видов продукции и затрат, важнейших функций. Но при различной структуре планов должна соблюдаться зависимость: «издержки – выпуск – прибыль цена». Иначе становится нецелесообразным тактическое планирование.
Оперативно - календарное планирование . Оперативно – календарное планирование (ОКП) является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности фирмы. Основная задача ОКП состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации планомерной повседневной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений.
В процессе оперативно-календарного планирования выполняются следующие плановые функции:

Определяется время выполнения отдельных операций по изготовлению сборочных единиц изделий и изделий в целом путем установления сопряженных сроков передачи предметов цехами-поставщиками их потребителями;
Осуществляется оперативная подготовка производства путем заказа и доставка на рабочие места материалов, заготовок, инструментов, приспособлений и другой оснасткой, необходимой для выполнения плана производства продукции;
Ведется систематический учет, контроль, анализ и регулирование хода производственного процесса, предупреждающие или ликвидирующие его отклонения от планового графика.?

Оперативно-календарное планирование увязывает все эти элементы предприятия в единый производственный организм, включая техническую подготовку производства, материально-техническое обеспечение производства, создание и поддержание необходимых запасов материальных ресурсов, сбыт продукции и т.д.
Бизнес – планирование . Бизнес-план предназначен для оценки целесообразности внедрения того или иного мероприятия. Особенно это касается инноваций, которые требуют для своей реализации крупных инвестиций.?
Бизнес-план инвестиционного проекта разрабатывается для обоснования:

Текущего и перспективного планирования развития предприятия, выработки (выбора) новых видов деятельности;
Возможности получения инвестиционных и кредитных ресурсов, а также возврата заемных средств;
Предложений по созданию совместных и иностранных предприятий;
Целесообразности оказания мер государственной поддержки.

4.В теории и практике планирования могут также выделяться другие виды планирования , охватывающие как главные, так и второстепенные аспекты этого процесса.

В частности, планирование можно классифицировать по следующим категориям:

I. По степени охвата :
- общее планирование , охватывающее все аспекты проблемы;
- частичное планирование , охватывающее только определенные области и параметры;
II. По объектам планирования :
- целевое планирование , относящееся к определению стратегических и тактических целей;
- планирование средств , относящееся к определению средств достижения поставленных целей (планирование таких потенциалов, как оборудование, персонал, финансы, информация);
- программное планирование , относящееся к разработке и реализации конкретных программ, например программ производства и сбыта;
- планирование действий , например, специальных продаж, наем кадров;
III. По сферам планирования :
- планирование сбыта (цели сбыта, программы действий, расходов на сбыт, развитие сбыта);
- планирование производства (производственной программы, подготовки производства, хода производства);
- планирование персонала (потребности, найма, переподготовки, увольнения);
- планирование приобретений (потребности, закупок, реализации излишних запасов);
- планирование инвестиций, финансов и т.д.
IV. По глубине планирования :
- агрегированное планирование , ограниченное заданными контурами, например, планирование цеха как суммы производственных участков;
- детальное планирование , например, с подробным расчетом и описанием планируемого процесса или объекта;
V. По координации частных планов во времени :
- последовательное планирование , при котором процесс разработки различных планов представляет собой один долгий, согласованный, последовательно осуществляемый процесс, состоящий из нескольких этапов;
- одновременное планирование , при котором параметры всех планов определяются одновременно в одном единственном акте планирования;
VI. По учету изменения данных :
- жесткое планирования;
- гибкое планирование;
VII. По очередности во времени :
- упорядоченное (текущее) планирование , при котором о завершении одного плана разрабатывается другой план, (планы чередуются последовательно один за другим);
- скользящее планирование , при котором по истечении определенного запланированного срока план продлевается на следующий период;
- внеочередное (эвентуальное) планирование , при котором планирование осуществляется по мере необходимости, например, при реконструкции или санации предприятия.

1.2. Факторы, влияющие на выбор формы планирования.
В практической деятельности предприятия используют различные виды планирования, а чаще всего их комбинацию. Совокупность различных видов планирования, применяемая одновременно на конкретном хозяйствующем субъекте, называется формой планирования.
Выбор той или иной формы планировании зависит от многих факторов. Доминирующее положение среди них занимает специфика предприятия. Например, фирма, занимающаяся изготовлением одежды, планирует свою продукцию не более 1-2 лет, а судостроительная верфь – не менее 5-10 лет.?
Среди множества факторов, влияющих на форму планирования можно выделить три основные :
а) Факторы, обусловленные спецификой фирмы (концентрация капитала, уровень механизации и автоматизации управления фирмой, географическое расположение фирмы и т.п.)
Здесь содержание плана принимает различные формы в зависимости от общих условий воспроизводства, научно-технологического развития, методов и особенностей управления фирмой.
Важнейшим из факторов, определяющих внутрифирменного планирования, является концентрация капитала . Например, минимальный размер основных производственных фондов в ряде отраслей американской промышленности составляет сотни миллионов долларов. Концентрация капитала усиливается за счет процессов диверсификации и интернационализации капитала.
Влияние научно-технического прогресса на производственный процесс и управление им выражается в усложнении разделения труда и выпускаемого изделия и, как результат, усложнение организационно – технической структуры предприятия и объединения.
В структуре крупнейших компаний имеются десятки научных лабораторий, сотни производственных подразделений, сложная система материально-технического обеспечения и сбыта готовой продукции, включающая агентов по сбыту и предприятия технического обслуживания потребителей их продукции. Это выдвигает жесткие требования к координации участников производства, необходимости планирования их совместных усилий.
Немаловажное значение имеет и тот факт, что в последнее время в экономике многих стран наблюдается значительное отставание темпов роста платежеспособности населения от темпов роста производственных мощностей. Данное обстоятельство приводит к усилению роли сбыта в деятельности компаний. В этом случае маркетинг становится важнейшим объектом планирования на предприятии.
Существенное влияние на процесс внутрифирменного планирование оказывает механизация и автоматизация управления , что нашло свое отражение в формах и методах планирования. Так как позволяет улучшить степень согласованности и сбалансированности планов различных функциональных областей производственно-хозяйственной деятельности и структурных подразделений предприятия, повышает общую культуру плановой работы и т.п.
б) Факторы внешней среды.
Внешняя среда влияет на форму планирования через две группы факторов: прямого и косвенного воздействия.
Группа факторов прямого воздействия включает такие факторы, которые определяют непосредственной влияние на принимаемые плановые решения в форме различных условий и ограничений. Субъектами такого влияния могут быть поставщики и потребители, конкуренты профессиональные союзы, центральные и местные органы государственной власти и т.п.
В группу косвенного воздействия входят факторы, которые не оказывают однозначного влияния на плановое решение.
Но, тем не менее, они могут сказаться на реализации решения посредством косвенного воздействия на интересы участников выполнения решения, изменение условий его реализации и т.д. сюда можно отнести состояние экономики, международные события, политические факторы, научно-технический прогресс, социально-культурные факторы и т.п.
Число факторов, на которые субъекты хозяйствования обязаны реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора составляют сложность внешней среды, которая может иметь различную динамику изменения. Подвижность среды - это скорость изменений в окружении предприятия. Для различных субъектов хозяйствования эти изменения могут быть различной интенсивности. Например, для предприятий электронной, фармацевтической и химической промышленности внешняя среда изменяется более быстрыми темпами, чем для кондитерской промышленности или предприятий по производству запасных частей к автомобилям.
в) Критерии, обусловленные спецификой процесса планирования.
В каких бы хозяйствующих субъектах процесс планирования ни осуществлялся, он всегда имеет одну и ту же структуру, должен соответствовать типовым требованиям, что также касается на выборе конкретных форм планирования.?
Например, при выборе формы планирования решающую роль могут играть следующие критерии?:
Полнота планирования, предполагающая, что при составлении плана должны быть учтены все события и факторы, имеющие значение для принятия решения. Наличие таких условий позволяет составить полный план, сопряженный с системой частных планов.

Детализация планирования, означающая необходимость определения с достаточной степенью подробности всех планируемых показателей.
Точность планирования, которая должна быть достаточно высокой для достижения поставленной цели.
Эластичность и гибкость планирования. Данные требования означают возможность плана приспосабливаться к изменению различных условий. В противном случае появляется опасность его отрыва от реальных условий, в которых идет реализация плана.

Критерием эффективности внутрифирменного планирования является так же степень его использования на практике как руководства к действию. Многие руководители и специалисты часто отмечают, что план предприятий «не работают». При тщательном анализе выясняется, что они и не могут работать. Это происходит главным образом потому, что планы охватывают слишком длительный период, распространяются на очень большие системы и сталкиваются с огромным числом случайных процессов и событий. Поэтому в системе внутрифирменного планирования необходимо иметь организационную структуру, обеспечивающую постоянную корректировку планов в соответствии с изменениями внешней среды и внутренних условий.
И так рассмотренные факторы оказывают существенное влияние на методы и организацию внутрифирменного планирования, что находит свое проявление в следующем.
1. Появляется необходимость разделения функций в управлении предприятием и планирования его деятельности. Разделение труда осуществляется в направлении отделения функций стратегического планирования от оперативной текущей плановой работы, отделения планирования НИОКР от разработки и осуществления планов производства и реализации продукции.
В организации планирования и контроля над выполнением планов в большей степени действуют принципы разделения труда и иерархии управления, ступени которой определяются организационной структурой управления предприятия (ОСУ). Организационная структура управления предприятием – ключ к пониманию методики, задач и организации внутрифирменного планирования.
2 .Повышается сложность плана. Он становится комплексом различных показателей, мероприятий, различных по характеру, срокам, исполнителям. Растет плановый период, в который можно уложить начало и конец работы по разработке и освоению нового изделия, приобретение и использование новой техники. В связи с этим возрастает роль длительных перспективных планов и необходимость координации их со среднесрочными и текущими планами.
3. Планирование превращается в особую сферу хозяйственной деятельности, которая может осуществляться при определенных экономических, материальных условиях. Она становится необходимым условием функционирования фирмы при сложившемся уровне обобществления производства. Но усложнение процесса планирования приводит к тому, что его может осуществлять лишь крупная фирма, обладающая для этого соответствующими специалистами, техникой и информацией. Службы внутрифирменного планирования превращаются в своеобразный инструмент концентрации и контроля капитала. Таким образом, планирование, будучи во многом результатом концентрации капитала, превращается в важнейший фактор централизации капитала.

1.3. Организация внутрифирменного планирования.
План предприятия по своему содержанию представляет совокупность взаимосвязанных мероприятий по повышению прибыли за счет увеличения эффективности использования всех применяемых ресурсов и реализации продукции. Успешность, эффективность системы планирования определяется в значительной мере уровнем ее организации, которая направлена на планомерное сочетание основных элементов системы планирования:
- плановый персонал, сформированный в организационную структуру;
- механизм планирования;
- процесс обоснования, принятия и реализации плановых решений (процесс планирования);
- средства, обеспечивающие процесс планирования (информационное, техническое, математико-программное, организационное и лингвистическое обеспечение).
Вся система организации планирования должна быть направлена на создание наиболее благоприятных условий для совершенствования процессов производства и управления предприятием. Если теория планирования раскрывает закономерности и принципы обоснования плановых решений, то организация планирования исследует процессно-структурный аспект?.

Плановый персонал.

Сюда входят все специалисты, которые в той или иной мере выполняют функции планирования. Причем для одних из них плановые функции могут быть основным видом деятельности (например, для сотрудников планово-экономического отдела), а для других – сочетаться с другими видами деятельности (например, специалисты конструкторского отдела могут наряду с планированием конструкторской подготовки производства заниматься конструированием новых изделий).
Инновационный характер деятельности плановых работников предъявляет особые требования к кадровой политике, которая включает:

Набор кадров, включая поиск, выбор и найм;
Расстановку (занятие должности);
Занятость, включая оценку активности и вознаграждение;
Развитие (продвижение);
Освобождение (текучесть, увольнение).

Кадровым работникам приходится решать самые разнообразные задачи: поставить и сбалансировать кратко- и долгосрочные предприятия, определить, что более важно – увеличить свою долю рынка или повышать производительность вложенного капитала и др.
Возрастание роли плановых работников в управлении может быть объяснено следующими причинами :

возрастанием инвестиционного и наукоемкого характера современного производства;
усилением в условиях конкуренции приоритетности качества и научно-технического уровня продукции.
повышением значимости творческого труда всех работников;
усилением коллективного характера труда, обусловленным повышением сложности техники и технологии.

Перечисленные факторы очень остро ставят проблему повышения уровня организации плановой работы, учета в работе предприятия индивидуальных качеств плановиков, их личностных установок и психологических предпочтений, глубокой заинтересованности в конечных результатах труда. Для того, чтобы успешно выполнять свои функции, плановик – менеджер помимо высокой профессиональной квалификации должен обладать способностью к обучению, общению и сотрудничеству.

Зарубежный опыт организации планирования, в частности американский, показывает, что центральная служба планирования компании комплектуется сотрудниками в возрасте примерно от 30 до 45 лет. Лица более молодого возраста не набираются вследствие недостаточного опыта работы. Сотрудники старше 45 лет тоже встречаются редко. Считается, что они исчерпали свой творческий потенциал.?
При формировании служб планирования предпочтение отдается экономистам, окончившим университет с отличием, и инженерам данного профиля производства.
Аппарат новых работников на предприятии функционирует в форме соответствующей организационной структуры (ОС)?, которая устанавливает необходимое количество планового персонала и распределение его по подразделениям аппарата управления, определяет состав плановых органов, регламентирует линейные, функциональные и информационные связи между плановыми работниками и подразделениями, устанавливает права, обязанности и ответственность плановиков, определяет требования к их профессиональному уровню и т.п.?
Каждое предприятие подходит к выбору организационной структуры планирования строго индивидуально. Тем не менее, можно выделить группы предприятий с наиболее типичными схемами таких структур.
В основе этой классификации лежит отраслевой признак. Все предприятия (объединения) по отраслевому признаку можно разделить на три группы: отраслевые, многоотраслевые и межотраслевые.
К отраслевой группе относятся предприятия (объединения), деятельность которых ограничивается какой-нибудь одной отраслью промышленности. Например, предприятия выпускающие сталь, нефтепродукты, переработанное минеральное сырье и т.д.
Практика показывает, что ОС планирования в таких хозяйствующих субъектах относительно проста. В одних хозяйствующих субъектах планирование полностью централизовано на уровне высшего руководства, в других - централизация в планировании подведомственными предприятиями на уровне отделений, имеющих относительно высокую самостоятельность в принятии производственно – хозяйственных решений, сочетается с децентрализацией в руководстве отделениями со стороны высшей администрации.
Отделения наряду с руководством структурными производственными единицами (цехами, корпусами, производствами, предприятиями) могут управлять другими видами деятельности: снабженческо-сбытовыми, научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами и т.п.
Такое производственно – сбытовое отделение может объединять группу специализированных предприятий, что характеризует горизонтальную интеграцию производства. Отделения создаются с целью расширения каналов реализации продукции и обеспечения собственного производства всеми необходимыми компонентами: полуфабрикатами, сырьем, тарой, запасными частями, ремонтной базой, сервисным послепродажным обслуживанием продукции и т.д.
Более сложную организационную структуру имеют многоотраслевые субъекты хозяйствования.
Группа многоотраслевых субъектов хозяйствования объединяет, как правило, крупные промышленные концерны, которые по характеру своей продукции заняты в двух-трех и более отраслях промышленности.
Примером такой формы организации производства и планирования может служить крупнейший в США концерн «General Motors». Его организационная структура управления, как и большинство других американских концернов, состоит из четырех основных звеньев:
1. высшей администрации, направляющая всю деятельность концерна;
2. администрации производственных групп, координирующих деятельность производственных подразделений;
3. администрации отделений, осуществляющих руководство над работой предприятий;
4. администрации самих предприятий.
Высшее руководство компании представлено советом директоров, в который входят председатель совета директоров, президент компании, вице-председатель, ведущие вице-президенты и вице-президенты, многие из которых возглавляют производственные группы и отделения концерна, а также другие компании и банки. Участие в управлении несколькими корпорациями руководителей крупнейших компаний способствует укреплению межфирменных связей и упрощает процесс планирования производственно-хозяйственной деятельности концерна. Всего высшее руководство может насчитывать до 30 членов.
Такой громоздкий на первый взгляд аппарат управления требует строгой субординации.
Высший персонал осуществляет руководство предприятиями через промежуточные звенья, представленные производственными группами и отделениями. При этом каждый ведущий вице-президент имеет свою сферу влияния. Один из них, как правило, руководит всеми отделами высшей администрации, другие - производственными группами, в которые входят производственные отделения.
Каждое отделение представляет собой комплекс взаимосвязанных предприятий, размещающихся в различных районах. В нашем понимании отделение- это крупное производственное объединение, в которое входят предприятия двух уровней. Первый уровень представлен предприятиями с высокой степенью специализации, изготовляющими полуфабрикаты. Они поставляют продукцию на сборочные предприятия второго уровня, где изготавливается конечный продукт. В этом и состоит суть вертикальной интеграции производства в многоотраслевых компаниях, на которой строится вся система планирования и управления.
Указанная система имеет следующие достоинства.
Во-первых , достигается децентрализация в планировании и управлении предприятиями в рамках концерна.
Во-вторых , объединение предприятий в крупные производственные комплексы (отделения) и сведение последних в производственные группы позволяет наладить ритмичную работу взаимосвязанных предприятий, спланировать оптимальную программу инвестиций по предприятиям каждого отделения и группы в целом с учетом интересов предприятий и концерна. Кроме того, обеспечивается более тесная связь предприятий с научно-исследовательскими институтами и лабораториями, входящими в структуру отделения; облегчается привлечение к практической работе квалифицированных консультантов в области планирования и управления производством; появляется возможность оптимизации производственных мощностей и рабочей силы в масштабе всего отделения.
В-третьих , централизация снабженческо-сбытовых функций позволяет снизить издержки на эти виды деятельности и оперативно маневрировать материальными ресурсами.
В-четвертых , все четыре уровня управления (высшая администрация, руководство производственных групп, отделений и предприятий) связаны одной системой коммерческого расчета, что обеспечивает полную самостоятельность в планировании, свободу и оперативность в работе, высокую степень ответственности и заинтересованности в конечных результатах деятельности.

Относящиеся к межотраслевым компаниям субъекты хозяйствования специализируются на выпуске продукции, потребляемой отраслевыми и многоотраслевыми предприятиями и объединениями. Многоотраслевая компания может одновременно выпускать детали и сборочные единицы для автомобильной и авиационной промышленности, изоляционные и строительные материалы для строительства, упаковочные материалы для пищевой промышленности и т.п. Конкуренцию со стороны отраслевых и многоотраслевых компаний такие организации выдерживают за счет более низких издержек вследствие высокой специализации производства и массового выпуска продукции.
Система планирования в межотраслевых компаниях во многом идентична системе, принятой во вспомогательных подразделениях крупных отраслевых и многоотраслевых концернов, которые производят продукцию в основном для нужд основных вспомогательных подразделений и лишь частично реализуют ее другим компаниям. Однако при наличии унифицированных блоков планирования даже в однотипных субъектах хозяйствования имеются различия в средствах и методах их реализации, что говорит о постоянном развитии и совершенствовании системы планирования в соответствии с изменяющимися условиями производства и внешней среды.
Многоступенчатость в планировании сложилась не сразу, а постепенно, с ростом компаний, как объективная реакция на изменяющиеся условия хозяйствования, обусловленные внешней средой.?
2.Механизм планирования.
Под механизмом планирования понимается совокупность средств и методов, с помощью которых принимаются плановые решения, и обеспечивается их реализация. Если организационная структура отражает внешнее строение системы планирования, ее форму, то

механизм раскрывает внутреннее строение и содержание системы планирования.
Механизм планирования включает в себя :

аппарат выработки целей и задач функционирования предприятия;
функции планирования
методы планирования.

Перечисленные компоненты механизма планирования взаимообусловлены как элементы одной системы. Логика этой связи заключается в следующем: законы развития производства, включая экономические законы, законы техники и технологии, кибернетики, законы развития общества и т.д., порождают цели и задачи функционирования предприятия; цели и задачи определяют функции планирования, которые обуславливают соответствующие методы планирования.
Теперь рассмотрим эти компоненты подробнее.

а) Цели и задачи планирования.

Переход к рыночной экономике существенным образом изменяет систему целей и задач предприятия, которая в плановой экономике задавалась директивно. В общем виде постановку целей можно определить как процесс принятия плановых решений, который предшествует будущему действию. Цели деятельности всех структурных подразделений предприятия должны быть увязаны между собой.
Только руководство высшего звена способно обеспечить оптимальное соединение целей и задач отдельных подразделений с общими целями деятельности предприятия.
Соединение целей и задач по их достижению представляет собой стратегию предприятия.
Система целей предприятия зависит от пяти компонентов:
- внешних возможностей и ограничений (характер внешней среды, которую в отношении целей можно структурировать на экономическую, технологическую и правовую)
- внутренние возможности и ограничения (определяются трудовыми ресурсами финансовыми ресурсами, материальными ресурсами)
- склонность к риску
Система целей деятельности предприятия должна соответствовать следующим требованиям:

Они должны быть функциональными , чтобы руководители различных уровней могли легко трансформировать цели, которые ставятся на более высоком уровне, в задачи для нижестоящих уровней;
Должна быть установлена временная связь между долговременными и краткосрочными целями;
Цели должны периодически пересматриваться , чтобы внутренние возможности соответствовали имеющимся условиям;
Цели должны обеспечить необходимую концентрацию ресурсов и усилий;
Необходимо всегда ставить систему целей , а не одну цель;
Цели должны охватывать все сферы деятельности предприятия.

Успешная реализация целей зависит от того, как в процессе планирования их делят на подцели и задачи.
На следующих рисунках будут показаны возможные комбинации построения целей.

I.
100 % Степень реализации цели I
А
В

С Степень реализации цели II

0 % 100 %

Рис.3 Возможная комбинация целей при их конкуренции.

Это значит, что конкуренция имеет место только тогда, когда реализация одной цели возможна за счет другой

II.

100 % Степень реализации цели I
С
В
А Степень реализации
цели II
0 % 100 %
Рис.4 Возможная комбинация целей при их дополнении.
Эта комбинация свидетельствует о том, что реализация одной цели может способствовать реализации другой.
III.
100 % Степень реализации цели I
А В

С
Степень реализации
цели II
0 % 100 %
Рис. 5 Возможная комбинация независимых целей.
То есть цели предприятия не связаны между собой.

б) Функции планирования.

Под функциями планирования понимаются обособившиеся виды труда, порождаемые разделением труда внутри процесса планирования, то есть любая работа, любое действие, совершаемое в процессе формирования плана и направленное на изменение состояния предприятия.
В состав функций планирования входят следующие :
1) Уменьшение сложности.
Важнейшей функцией планирования является преодоление реально существующей сложности планируемых объектов и процессов.
2) Мотивация.
С помощью процесса планирования должно инициироваться эффективное использование материального и интеллектуального потенциала предприятия.
3) Прогнозирование.
Одной из функций планирования является как можно более точное прогнозирование состояния как внешней, так и внутренней среды предприятия путем систематического анализа всех факторов. Качество прогноза определяет и качество плана.

Обеспечение безопасности.

Планирования должно учитывать фактор риска, чтобы избежать или уменьшить его.

Оптимизация.

В соответствии с данной функцией планирование должно обеспечить выбор допустимых и наилучших, с точки зрения ограничений, альтернатив использования ресурсов.

6) Функция координации и интеграции .
Планирование должно объединять людей, как в процессе разработки плана, так и в процессе его реализации. Так же должно предотвращать конфликты, учитывать интеграцию различных сфер деятельности предприятия.

Функция упорядочения.

С помощью планирования создается единый порядок действий всех работников предприятия.
8) Функция контроля.
При помощи планирования можно наладить эффективную систему контроля за производственно-хозяйственной деятельностью, анализировать работу всех подразделений предприятия.

Функция документирования.

Планирование обеспечивает документированное представление хода производственно-хозяйственной деятельности.
10) Функция воспитания и обучения.
Планирование оказывает воспитательный эффект посредством образцов рациональных действий и позволяет учиться на ошибках.
в) Методы планирования.
Под ними понимается способ осуществления планирования, то ест способ реализации плановой идеи.
Метод планирования зависит от конкретной формы планирования и включает два аспекта.
- направление планирования;
- средства обоснования плановых параметров.
В практике планирования можно выделить три направления планирования:

Прогрессивное планирование (способ «снизу вверх»).

При этом способе планирование осуществляется от низших уровней иерархии предприятия к высшим. Здесь низшие структурные подразделения сами составляют детальные планы своей работы, которые в дальнейшем интегрируются в верхней ступени, образуя план предприятия.

Ретроградный метод («сверху вниз»).

В этом случае процесс планирования осуществляется исходя из плана предприятия путем детализации его показателей сверху вниз по иерархии. При этом структурные подразделения должны преобразовать поступающие к ним планы вышестоящих уровней в планы своих подразделений.

Круговой метод (встречное планирование).

Он представляет собой синтез рассмотренных выше методов. Круговой метод предусматривает разработку плана в два этапа. На первом этапе (сверху вниз) производится текущее по главным целям. На втором этапе (снизу вверх) составляется окончательный план по системе детализированных показателей. При этом в планы включаются наиболее удачные решения.?
3. Процесс планирования.
Как целесообразная деятельность людей в процессе планирования имеет свою технологию, представляющую последовательность работ, выполняемых при составлении плана.
Процесс планирования содержит следующие этапы :

Определение цели планирования.

Цели планирования являются решающими фактором при выборе форм и методов планирования. Они обусловливают также критерии при принятии плановых решений и контроле за ходом их реализации.

Анализ проблемы.

На этом этапе определяется исходная ситуация на момент составления плана и формируется конечная ситуация.
3) Поиск альтернатив.
Этот этап подразумевает поиск подходящих действий среди возможных путей разрешения проблемной ситуации.
4) Прогнозирование.
Формируется представление о развитии планируемой ситуации.
5) Оценка.
Проводятся оптимизирующие расчеты для выбора наилучшей альтернативы.
6) Принятие планового решения.
Выбирается и оформляется единственное плановое решение.
4.Средства, обеспечивающие процесс планирования.
Средства, обеспечивающие процесс планирования, позволяют автоматизировать технологический процесс разработки плана предприятия: от сбора информации до принятия и реализации плановых решений. Сюда входит техническое, информационное, программное, организационное и лингвистическое обеспечение.
Комплексное использование этих средств позволяет создать автоматизированную систему плановых расчетов (АСПР).

1.4Структура плановых органов на предприятии.
Внутрифирменное планирование как составная часть процесса управления предприятием может иметь следующие организационные формы:
- с централизованными функциями планирования
- с децентрализованными функциями планирования.
Соответственно этим формам строится система плановых органов конкретно субъекта хозяйствования.?
В фирме с централизованными функциями планирования при высшем руководстве создается специальная служба планирования, называемая отделом планирования и контроля. Она подчиняется непосредственно президенту или вице-президенту, занимается разработкой перспективных и текущих планов и следит за ходом их выполнения.
При централизованной системе планирования легче координировать работу взаимосвязанных предприятий. Однако с расширением масштабов деятельности фирмы, усиление процесса диверсификации и появлением многоотраслевых концернов планировать их работу из одного центра становится невозможным.
При децентрализованной системе внутрифирменного планирования плановую работу осуществляют по трем уровням. На уровне высшего руководства компанией имеется центральная служба планирования, занимающаяся разработкой только перспективных планов. В каждом производственном отделении имеется свой плановый отдел, составляющий текущий план комплекса своих предприятий.
В этом варианте централизация перспективного планирования и децентрализация текущего способствует повышению инициативы отделений и предприятий в использовании производственных возможностей.
Основная работа по планирования сосредоточена в производственных звеньях, и строиться с учетом специфики их работы.
Степень децентрализации функций планирования в разных фирмах может быть различной. К примеру, перспективное планирование не всегда может быть сосредоточено только на высшем уровне. В фирмах, где отделения можно сравнить с крупными компаниями, например, в таких как «General Motors», основная работа по перспективному планированию деятельности отделений выполняется в плановых отделах отделений. В этом случае на плановую службу возлагаются функции разработки общей стратегии компании, координации и контроля над работой плановых служб отделений, проверки состояния текущих финансовых расходов отделений и предприятий.?
Место центральной службы планирования в составе аппарата высшего руководства фирмой может быть различным. Чаще всего она отдалена от основной администрации.
Удаление центральной службы осуществляется для того, чтобы ее сотрудники не использовались для разного рода авральных работ и не испытывали давления со стороны других управлений высшего руководства фирмы. Это позволяет освободить плановиков от выполнения несвойственных им оперативных функций и сконцентрировать внимание на конкретных проблемах планирования.
Различные подходы могут быть и при создании плановых отделов в основном производственном звене – на предприятиях.
В крупных американских фирмах с децентрализованной системой планирования этот отдел носит название отдела производственного планирования и контроля и чаще всего состоит из трех секторов:
1. производственного планирования;
2.производственного контроля;
3. сектор контроля над производственными запасами.
А так этот отдел выглядит графически:

Рис.6 Схема отдела крупного производственного предприятия.
Каждый из секторов, в свою очередь, состоит из нескольких групп.

Основные функции отдела производственного планирования и контроля могут изменяться в зависимости от масштабов и характера производства.
Теперешняя структура плановых служб принципиально отличается от структуры, распространенной на предприятиях бывшего СССР?. Отличие заключается в том, что в современной практике все эти функции выполняются в различных функциональных отделах, например, в отделе труда и заработной платы, планово-экономическом отделе и др.
Вообще отечественное планирование носит децентрализованный характер и рассредоточено практически по всем функциональным отделам предприятиям.

2. Типы планирования.

2.1 Стратегическое планирование.
Теория стратегического планирования получила развитие в 60-е годы XX века. Это явилось началом этапа развития теории управления и планирования.
Стратегическое планирование, пришедшее на смену долгосрочному планированию, отличается от него. Основное отличие
и т.д.................